전략이라는 용어는 이제 기업경영에 있어서 필수 용어가 되었다. 경영 관련 문서에 전략이라는 단어가 빠지는 경우는 거의 없을 지경이다. 단순한 계획에 전략이라는 말을 붙여 그럴듯하게 꾸미기도 한다. 그런데 도대체 전략이란 무엇일까? 쉽게 쓰지만 제대로 답하기 힘든 문제인 것도 사실이다. 이 질문에 제대로 답하기 위해 전략의 근원부터 논해 보려고 한다. 전략이라고 하면 바로 떠오르는 인물인 마이클 포터(Michael E. Porter)의 이론에서 출발하려고 한다.
경영전략이 필요한 이유
어떤 제품이나 서비스를 출시, 생산, 판매, 전달하는데 필요한 무수히 많은 기업 활동은 모두 경쟁우위의 기본 요소다. 운운운영효과성(Operational Effectiveness)은 이런 기업 활동을 더 잘 수행하는 것을 의미한다. 하지만 기업 간 경쟁구도 속에서 운영의 효과는 문제점을 드러내고 만다. 다른 기업들이 운영의 효과를 손쉽게 베낄 수 있어서다. 동일 업종 내 모든 경쟁자들이 똑같이 최선의 기법을 적용하면 비용절감과 가치개선을 동시에 이뤄내면서 생산성 한계(Productivity Frontier) 곡선이 더 바깥쪽으로 확장된다. 이처럼 경쟁은 운영의 효과를 절대적인 측면에서 개선한다. 경쟁자 가운데 그 누구도 상대적인 측면에서 앞서 나갈 수 없는 것이다. 최고 기업에 대한 벤치마킹이 심화될수록 경쟁적 수렴 현상이 뚜렷해진다. 기업끼리 차별점이 점점 사라진다. 기업이 차별성을 갖고 지속 가능한 경쟁우위 상태에 도달하는 것을 ‘전략적 포지셔닝’이라고 하는데, 이는 경쟁자가 하는 것과는 다른 활동을 수행하는 것, 혹은 유사한 활동을 다른 방식으로 하는 것을 뜻한다.
결과적으로 운영효과성은 필요하지만 충분하지 않다. 지속가능한 우위를 확보하기 위해서는 전략이 필요한 것이다. 그렇다면 좋은 전략이란 무엇인가?
우선 경영전략과 관련하여 제기되어 온 이슈와 잠정적인 결론들을 정리해 보자.
경영전략을 둘러싼 이슈들
1. 지난 수십 년간 생산성, 품질, 속도에 대한 추구는 전사적품질관리, 벤치마킹, 아웃소싱, 리엔지니어링 등 수많은
경영기법을 낳았다. 그러나 결과는 기업 간 상호 파괴적인 경쟁에 이른 것이었다. 또한 많은 기업들이 가능한 최고의
기술, 경영기법 등을 사용해 생산성 한계선에 가까워졌지만 어느 기업도 생존에 적합한 우위에 서지 못하고 경쟁만
야기했다.
2. 기업이 초과 수익을 내기 위해서는 운영효과성의 향상이 필요하나 그것으로 충분하지 않다는 것을 알게 됐다.
3. 지속가능한 전략적 포지션은 Trade-offs를 필요로 한다. Trade-offs는 재포지션, 양다리 걸치기 전략(이것저것 다
하려는)을 들고 나오는 기업들로부터 전략적 우위를 지켜준다.
4. 전략과 기업활동 간의 적합성(Fit)은 경쟁우위와 지속성을 촉진한다. 강한 Fit을 가진 기업은 경쟁사가 모방하기
힘들다.
많은 세월 동안 전략은 그 의의를 본격적으로 드러내지 못했다. 지금이야 전략이라는 용어가 너무나 흔하게 사용되고 있고 어느 조직에서나 전략을 빼놓고는 경영에 대해 이야기하기 힘들 정도지만 말이다. 기업을 효율적으로 운영하는 것으로는 기본적으로 전략을 대체할 수 없다. 그런데도 다수 기업들이 전략의 의의를 제대로 파악하는데 실패해 왔다. 왜 그런지 살펴보자.
1. 많은 기업들은 운영효과성(Operational Effectiveness)과 전략(Strategy)을 구분하는데 실패했고 기업들도
인식하지 못하는 사이에 운영효과성에 대한 지나친 강조가 점점 전략을 대신했다.
2. 최적 운영방식을 뜻하는 Best Practice가 빠르게 확산됐다. 경쟁자들은 경영기법, 신기술, 투입요소 개선 등을
빠르게 모방할 수 있었고 경영 컨설턴트들의 지원 하에 확산이 가속화되어 왔다. 벤치마킹할수록 기업들은
비슷해지고 아웃소싱 할수록 기업들의 활동은 더 일반화된다. 즉, 경쟁자 간 수렴(Competitive Convergence)이
이루어진다.
3. 기존 가치와는 다른 가치를 제공하거나 서로 일치하지 않는 두 개의 가치를 동시에 제공하고자 한다면 신뢰감을
잃게 되거나 고객을 혼란스럽게 할 수 있다. 이미지나 명성에 불일치가 발생하는 것이다. Trade-off가 필요한 것이다.
특정 경쟁방법을 선택하면 최고경영자는 조직의 우선순위를 명확히 할 수 있는 반면, 모든 고객에게 모든 것을
제공하려면 기업은 혼돈에 빠질 수 있다.
4. Activity 사이의 Fit은 실질적인 비용절감을 유발하거나 차별화를 증대시킨다. 경쟁자들에게는 영업인력, 공정기술,
제품속성 등의 모방보다 서로 맞물려 있는 Activity들을 따라 하는 게 더 어렵다. Activity 간 강한 Fit을 가진 기업은
거의 모방의 표적이 되지 않는다.
이제까지 살펴봤던 이슈들과 전략에 관련된 논의들을 토대로 전략수립의 원칙을 제시해 볼 수 있겠다. 3대 원칙으로 정리해 살펴보자.
전략 수립 원칙 - 전략적 포지셔닝의 3대 핵심원칙
1. 전략은 차별화된 활동들로 독특하고 가치 있는 포지션을 창출한다. 전략적 포지션은 세 가지 원천에서 발생한다.
첫째, 많은 고객들의 소규모 수요를 충족시킨다.
둘째, 적은 고객들의 대규모 수요를 충족시킨다.
셋째, 한정된 시장에 있는 많은 고객들의 대규모 수요를 충족시킨다.
2. 전략은 하지 말아야 할 것을 선택하기 위해 경쟁 구도에서 절충할 것을 요구한다. 몇몇 경쟁 활동들은 양립할 수 없다.
이 경우 한 부문에서 이득을 얻으려면 다른 부문에서 손해를 봐야 한다. 매출이익률 하락을 감수해야 매출 증대를
달성할 수 있는 것처럼 말이다.
3. 전략은 여러 가지 기업 활동들의 조화를 수반한다. 여러 활동들이 상호작용하고 서로 보강하는 방식 속에서 조화가
추구돼야 한다. 여러 활동들이 서로를 강화하는 구조를 만들면 경쟁자는 이런 활동들을 쉽게 모방할 수 없게 된다.
또한 직원들에게 전략적 포지션을 안내해줘야 한다. 특히 전략적 포지션을 확장하거나 절충하는 것보다는 어떻게
심화 시킬 수 있는지를 알려줘야 한다. 여러 가지 활동들의 조화를 강화하면서 기업의 고유한 장점을 어떻게 확장할
수 있는지에 대해서도 설명해야 한다. 어떤 고객이나 수요를 목표로 삼을지 결정하는 작업은 훈련, 한계를 정할 줄
아는 능력, 솔직한 의사소통을 필요로 한다. 전략과 리더십은 서로 떼어 놓을 수 없는 불가분의 관계가 분명하다.
전략의 우수성과 적합성을 판단하기 위한 핵심 판단 지표
이렇게 수립된 전략과 전략적 포지셔닝이 우수한 것인지와 적합성을 가지는지를 평가해 봐야 한다. 이를 위한 핵심적 판단지표가 필요한데 아래 표와 같이 제시해 본다.
| Key Definition | Essential Question |
| Strategy rests on Unique Activities | 우리의 Unique Activities는 무엇인가? - Variety based positioning - Need based positioning - Access based positioning |
| A Sustainable Strategic Position requeres Trade-off | 제품과 서비스, 목표고객 중 무엇을 포기할 것인가? 좁혀진 전략적 위치는 Activity들의 집합으로 뒷받침되는가? 타사가 우리를 쉽게 모방 가능한가? |
| Fit drives both Competitives advantage & Sustainability | 마케팅, 생산관리, 인적자원관리, 회계, 재무 등 모든 Activity가 Alignment되어 있는가? 타사가 우리의 일부 Activity를 모방할 수 있는가? 각 Activity들이 서로 상승작용을 일으킬 수 있는가? |
전략이란 독특하고 가치 있는 위치를 만들어내는 것이다. 즉, 전략은 기업의 포지션을 정하는 것이다. 모두 다 생산성 프런티어 선상에 있는 상황에서 품질개선, 공정개선을 하는 것은 잠시 프런티어 바깥쪽에 머물러 좋은 결과를 누릴 수 있을지 모르지만 금세 경쟁기업이 모방하여 따라오기 때문에 유니크한 위치를 점유하는데 효과가 없다.
전략의 핵심과 필요성
전략의 핵심은 남들과 다른 자리를 차지하는 데 있다. 그리고 그 자리가 쉽게 모방하기 힘든 지속가능한 자리여야 한다.
중요한 점은 전략이 결코 효율성을 향상시키고 시스템이 잘 돌아가게 만드는 게 아니라는 사실, 우리 회사만의 독특하고
지속가능한 위치가 어디인가를 탐색하는 것이야말로 전략 수립의 핵심내용이라는 사실이다. 다시 말해 좋은 전략은 지속가능한 경쟁우위(Sustaining Competitive Advantage)를 갖는 것이다.
우리 회사만의 독특한 경쟁상의 위치를 확보하고 모든 Activity가 전략에 맞게 FitFit 해야 하며, 명확한 Trade-off를 갖고 있어야 한다. 우리 회사가 좋은 전략을 갖고 있는지를 이런 질문에 통해 확인해 볼 수도 있을 것이다. 먼저, 우리는 무엇이 아닌가?, 우리는 무엇을 하지 않는가?, 우리 전략을 모방하려면 우리 회사를 통째로 베껴야 하는가? 이 질문에 명확한 답할 수 있다면 좋은 전략을 갖고 있는 것이다. 더 좋은 것이 되기보다 독특한 것이 되고, 모든 것을 다 하는 것보다 한 가지를 탁월하게 하는 것이 훨씬 중요하다.
그리고 한번 더 강조하고 싶은 것은 Fit과 Alignment다. 전략이 의의를 가지려면 필수적인 요소라고 생각한다. 기업 내의 모든 Activity들이 전략에 맞게 그야말로 Fit 해야 한다. 그리고 Activity들 간에 Alignment 되어 있어야 하는 것이다. 잘 음미해 볼 필요가 있다.
개인적인 차원에서 생각해 봐도 그렇다. 목표를 세우고 그것을 달성하기 위한 전략을 세우는데 전략이라는 것이 목표를 달성하는데 전혀 맞지 않는다면 어떻게 되겠는가? 그리고 전략의 세부 실행계획들이 서로 어긋나거나 전체적으로 전략에 들어맞지 않는다면 또 어떻겠는가? 개인적인 차원에서 생각해 보면 좀 더 이해가 쉬울 수 있을 것이다.
이제까지 살펴본 전략에 관한 핵심논리를 실제 전략수립에 활용해 봤으면 좋겠다. 좋은 전략은 전략에 대한 깊은 이해에서 출발해야 한다. 전략은 그저 편의에 따라 가져다 쓰는 용어가 아니다. 그럴듯해 보이는 미사여구가 아니다. 전략의 근본에 대해 음미해 보도록 하자.
<Reference : Michael E. Porter, What is Strategy?, HBR, November-December 1996>
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