디지털 트랜스포메이션을 추진하는 과정은 험난하고 긴 여정을 필요로 한다. 가시적인 성과를 확인하기도 쉽지 않다. 더 큰 문제는 많은 투자가 필요하다는 것이다. 이러한 일련의 과정은 최고경영층의 지지 없이는 불가능하다. 오늘은 매킨지의 최근 아티클을 참고하여 이 부분에 대해서 집중적으로 살펴보려고 한다.
디지털 트랜스포메이션에서 CEO, C-suite의 역할
성공적인 디지털 트랜스포메이션은 조직의 다양한 기능들에 영향을 미치기 때문에 이 기능들이 새로운 방식으로 협력할 수 있도록 하는 것이 중요하다. 이를 위해서는 규모가 크고 조직적인 투자가 필요한데, 이러한 지속적인 변화를 이끌어 갈 수 있는 사람은 CEO가 유일하다. CEO의 중요한 역할 중 하나는 리더십을 발휘하여 다양한 부분 간의 연결성 확보, 그리고 헌신과 책임성을 보장하는 것이다. 이러한 요소들이 뒷받침되지 않으면 디지털 트랜스포메이션의 진행은 빠르게 정체될 수밖에 없다.
C-suite(최고 경영진을 이르는 용어) 및 비즈니스 부문 리더들도 중요한 역할을 갖고 있다. 기술 측면에서는 최고정보책임자(CIO)는 주로 기술을 활용하여 회사의 내부 업무를 개선하는 데 초점을 맞춘다. 최고기술책임자(CTO)는 일반적으로 기술을 활용하여 고객에게 제공하는 제품과 서비스의 질을 개선하는 작업에 참여한다. 최고디지털책임자(CDO)는 많은 경우 다른 부문의 리더와 공동으로 디지털 및 AI 기술을 활용하여 사용자에게 새로운 디지털 경험을 제공한다.
또한 최고인사책임자(CHRO)는 디지털 인재를 확보하고, 디지털 트랜스포메이션을 개발하고 유지할 인재의 관리방법을 마련하는 역할을 담당한다. 트랜스포메이션 초기에 이 역할은 특히 중요하다. 최고재무책임자(CFO)는 트랜스포메이션의 성과를 감독하고 가치 실현을 추적하는 일을 담당한다.
마지막으로, 최고위험책임자(CRO)는 개발 프로세스에서 위험을 검토하고, 디지털 및 AI 트랜스포메이션이 발생시킬 수 있는 데이터 개인정보 보호 및 사이버 보안과 같은 새로운 위험에 대응하는 방법을 고안한다.
이처럼 CEO 뿐만 아니라 각 부분의 최고경영자들은 디지털 트랜스포메이션 과정에서 각각 중요한 역할을 담당해야 한다. 그리고 각 부문이 유기적으로 연결되어야 한다. 그래야만 트랜스포메이션이 제대로 진행될 수 있다.
그렇다면 디지털 트랜스포메이션이 제대로 진행되고 있는지 어떻게 알 수 있을까?
디지털 트랜스포메이션 성과 측정
디지털 트랜스포메이션이 어떻게 진행되고 있는지 파악하는 것은 꽤 어려울 수 있다. 결과를 적절하게 추적하고 측정하지 않으면 리더들은 성과를 관리하고 변화가 가치를 창출하는지 보장하는 데 어려움을 겪을 수 있다.
어떤 것을 측정해야 하는지 알 수 있다면 과제의 절반은 해결한 것이다. 디지털 트랜스포메이션에서 주요 성과지표(KPI)는 일반적으로 세 가지 범주로 나뉜다.
가치창출
디지털 솔루션은 일반적으로 재무적 이점으로 전환될 수 있어야 한다. 이는 하나 또는 몇 가지 운영 KPI로 연결된다.
팀 생산성
많은 디지털 트랜스포메이션은 팀 구성원이 부족하거나, 에자일과 같은 현대적인 작업방식을 채택하지 않았거나, 제품 관리나 사용자 경험 설계와 같은 중요한 능력이 부족하여 초기 계획보다 더 느리게 진행될 때가 많다. 경험에 따르면, 성과가 우수한 팀은 성과가 낮은 팀보다 5배나 더 생산적일 수 있다.
변화관리
이러한 지표는 새로운 능력 구축과 트랜스포메이션 자체의 우수성 상태를 측정한다. 계획대로 팀을 잘 동원하고, 운영하고 있는가? 사람들은 자발적으로 참여하고 있는가? 인력자원의 능력이 어느 정도이고 또 새로운 인재를 개발하고 있는가? 사람들은 개발 중인 기술, 도구 및 제품을 원활하게 활용하고 있는가?
그런데 변화를 관리할 때 완벽할 수는 없다. 오히여 완벽은 좋은 결과를 만드는데 적으로 작용하는 경우가 많다.
그러면 어떤 회사들이 이를 잘 수행하고 있을까?
디지털화를 위해서는 모든 회사가 조직 내 여러 작동 방식을 다시 구축해야 한다. 예전에는 아마존도 단순한 스타트업에 불과했다. 아마존은 기술, 데이터, 성과관리, 인재관리 등에 대한 투자를 여러 해 동안 진행하여 산업리더로 성장했다. 우리에게 좋은 소식은 성공적인 디지털 트랜스포메이션은 기술 거물들만이 이룰 수 있는 것이 아니라는 것이다. 모든 종류의 기업들이 디지털 트랜스포메이션 여정에서 성공할 수 있다.
다음은 성공적인 디지털 트랜스포메이션을 수행한 두 가지 예시다.
성공적인 디지털화 사례
구리 채굴 기업인 '프리포트-맥모란'은 AI 모델을 애리조나주 매그데드에 위치한 광석 농축공장에 구축하고 도입함으로써 차세대 수준의 성과를 이뤄냈다. 경영진은 대규모 자본투입 없이 현자의 구리 생산량을 증가시키기 위한 목표를 세웠다. 회사는 다부문적인 팀을 모아 AI 모델을 구축, 테스트하고 반복 개선하는데 주력하여 신속한 반복과 지속적인 개선에 집중하도록 기업문화를 전환했다. '프리포트-맥모란'은 상품관리 책임자를 지정하여 팀 간의 협력을 조정하고 업무 팀 간 할당을 개선하였으며, 재무책임자를 배치하여 영향 추적 및 보고체계를 관리했다. 또한 회사의 최고 임원들이 모여 목표와 주요 결과를 설정하고 우선순위가 높은 영역에 지원을 집중하는 방식의 분기별 계획시스템을 도입했다.
미국에서 가장 큰 발전 업체 중 하나인 'Vistra'는 전반적인 효율성 향상, 신뢰성 개선 및 오염물질 배출 감소를 위해 다층신경망모델을 구축했다. 이 모델은 발전소에서 2년 동안의 데이터를 분석하고, 어떤 조합의 요소들이 특정 시점에서 발전소의 효율성을 최적화할 수 있는지 학습하여, 30분마다 운영자들에게 추천을 제공하는 AI 기반 엔진으로 변환했다. 이를 통해 발전소의 열효율성을 향상시키고 자산 수명을 연장할 수 있게 되었다. 이 접근법의 성공에 있어서 중요한 것은 솔루션을 확장할 수 있는 능력(예를 들어 모델을 표준화하고 유지관리하기 위한 기계학습 운영 인프라)이라고 할 수 있다. 솔루션을 구축하여 'Visrta'의 네트워크 내 각 발전소에 쉽게 적용하고 맞춤화할 수 있었다는 점이 중요하다. 발전소 운영자, 데이터 과학자, 분석 전문가 및 전력공정 전문가로 구성된 다부문 팀은 신속한 개발, 고품질 모델 및 모델의 개발을 가능하게 했다.
위의 두 가지 사례를 보면 각 부문 간의 연결과 협력이 중요함을 알 수 있고, 그것을 가능하게 하는 것이 조직 내 리더십이라는 것은 이론의 여지가 없다. 당연한 이야기이지만 긴 시간이 필요하고 많은 자원이 투입되어야 하는 분야는 리더십 없이 실행되기 어렵다. 또한, 각 부문의 협력이 필요한 분야 또한 리더십이 개입되어야 하는 지점이다. 디지털 트랜스포메이션은 현시점에서 반드시 추진해야 하는 과제다. 그리고 이 과제는 그 끝을 알 수 없는 과정이다. 어쩌면 디지털 트랜스포메이션에서 가장 중요한 것은 리더십일지도 모른다. 리더십에 주목하자.
[Reference: What is digital transformation?, McKinsey & Company, June 14. 2023]
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