리더의 덕목 중 소통이 지금처럼 부각된 적은 없을 것이다. 바야흐로 소통의 시대다. 리더는 타인을 통해 성과를 내는 존재라는 점을 생각하면, 소통은 중요할 수밖에 없다. 과거처럼 명령과 지시로 리더십이 확보될 수 있다면 괜찮지만 지금은 그런 시대가 아니다. 소통과 친밀함으로 직원들의 움직여야 한다. 어떻게 하면 직원들과 소통하고 리더십을 발휘할 수 있을까?
뛰어난 업무 실력을 인정받는 팀장이라고 하더라도 팀원들과 소통하는 데 어려움을 겪는 경우가 많다. 어떤 팀장은 평소에 각자 자기 일만 잘하면 된다고 생각하기 때문에 따로 시간을 내어 팀원들과 대화하는 과정을 불필요하다고 치부하도 한다. 그런데 이런 식으로 생각하면 자연스럽게 업무지시 외의 소통은 거의 이루어지지 않고, 이러한 이유로 인해 팀원들의 불만이 쌓이고 업무처리에 문제가 생기기 시작한다. 이런 유형의 팀장들도 실무자 때부터 이랬던 것은 아니다. 그들도 실무자 때는 나름 팀원들과 편하게 이야기를 나누기도 했을 것이다. 그러나 팀장이 된 이후에는 왠지 다들 자신을 어려워하는 것 같아 소통이 단절되는 시작했을 것이다.
리더의 가장 큰 덕목은 목표를 달성하고 업무적 역량을 높이는 것이지만 사람에게 집중하고 소통하는 것도 리더의 중요한 역할이다. 구성원들은 리더가 자신에게 인간적 관심을 갖고 있고 배려한다고 느껴야 한다. 어떤 연구결과에 의하면, 탁월한 분석력 및 문제해결 능력으로 결과에 집중하는 사람을 훌륭한 리더로 인식할 확률은 14%에 불과하고, 반면 소통과 공감을 비롯한 사회적 기술을 함께 갖춘 사람을 훌륭한 리더라고 인식할 확률은 72%에 이른다고 한다.
하버드경영대학원 교수 '보리스 그로이스버그(Boris Groysberg)'와 소통 컨설턴트인 '마이클 슬린드(Michael Slind)'가 쓴 "Leadership Is a Conversation"에서 스마트한 리더들은 구성원들과 1대 1 대화로 관계 맺고, 명령보다는 소통을 통해 높은 성과를 높인다고 했다. 이러한 주장은 100명 이상의 최고경영자와 소통 전문가를 대상으로 진행한 연구의 결과다. 그들은 조직을 강화하고 싶은 리더들이 실행해야 하는 4가지 소통 기술을 제시했다.
리더들이 실행해야 하는 4가지 소통기술
친밀성(Intimacy)
리더는 구성원들과의 거리감을 좁히려는 노력을 꾸준히 해야 한다. 제도와 태도, 공간 문제를 모두 검토할 필요가 있다. 그래야 구성원과 가까워질 수 있고, 또 대화도 활발해진다. 리더는 어쨌든 구성원들과 친밀하게 소통하고 진심으로 대화하며 그들의 목소리를 들어야 한다. 그리고 이때 직설적인 피드백과 개인적 비판도 받아들일 수 있어야 한다. 리더십이 발휘되려면 친밀감 형성이 먼저임을 기억해야 한다.
상호작용(Interactivity)
구성원들과 이야기를 자주 한다고 해서 대화라고 볼 수 없다. 리더가 일방적으로 이야기하는 것은 대화가 아니다. 착각하지 말아야 한다. 구성원들과 솔직하게 질문과 의견을 주고받을 수 있어야 대화라고 할 수 있다. 친밀성을 기반으로 해야 상호작용을 추구할 수 있으며, 또한 상호작용은 친밀성을 높인다.
참여(Inclusion)
구성원들은 여러 논의 과정과 토론에 참여하고 자신의 의견이 의사결정에 반영된다고 느낄 때 자신의 생각을 적극적으로 밝히고 마음을 다해 일하게 된다. 그런데, 리더 입장에서 구성원들의 참여는 주도권의 상당 부분을 그들에게 양도한다는 부담도 가질 수 있는 것이 현실이다. 하지만 이제는 온라인에서라도 누구나 자유롭게 리더와 조직에 대해서 평가할 수 있는 세상이다. 구성원들이 논의와 토론에 적극적으로 참여할수록 스스로 조직에 도움이 되는 역할을 하게 될 것이다.
목적성(Intentionality)
앞에서 친밀감과 개방적인 대화에 대해서 강조했지만, 숨어있는 중요한 사실이 있다. 대화를 비롯한 소통이 성과로 이어지려면 설득이든 학습이든 대화든 목표가 있어야 한다는 것이다. 친밀성, 상호작용, 참여가 아이디어의 흐름을 열기 위한 것이라면, 목적성은 그 흐름이 새지 않도록 가두는 역할을 한다. 그래야 성과로 이어질 수 있다. 이때 명령이 아닌 합의를 이끌어 낼 수 있도록 리더는 설명을 하고, 논의와 토론을 거쳐 실행해야 한다.
그러면, 평소에 구성원과 소통하지 않았던 리더라면 소통하는 리더가 되기 위해 무엇을 해야 할까?
소통하는 리더로 전환하기 위한 방법들
가장 먼저 리더는 자신의 주요 업무 중 하나가 바로 소통임을 인식해야 한다. 일부 리더들은 소통을 시간낭비라고 여기며 소홀히 취급한다. 그러나 그런 식이면 성공적인 리더십을 기대하기 어렵다. 이렇게 생각해 보자. 리더에게는 두 날개가 있는데, 한쪽 날개가 탁월한 업무능력과 성과창출 능력이고, 또 하나의 날개는 구성원들과의 소통이라고 말이다. 그러니까 아무리 업무능력이 뛰어난 리더라고 하더라도 구성원과의 소통이 없다면 한쪽 날개 없이 날아야 하는 것과 같다. 새가 좌우의 날개로 날아가듯이 리더는 소통을 주요 직무 중 하나로 받아들여야 한다.
리더는 소통에 대한 인식과 함께 자신이 구성원들과 얼마나 소통하고 있는지 객관적으로 살펴보는 것도 필요하다. 높은 위치에 있을수록 발언권을 독점하고 지시하면서 스스로 소통을 잘하고 있다고 착각할 가능성이 매우 높다. 자신의 소통 수준을 파악하기 위해서는 구성원에게 솔직한 의견을 구하고 자신이 회의 중 얼마나 발언을 독점하는지 체크해봐야 한다.
자신의 소통 수준을 파악했다면, 이를 토대로 사람 중심의 소통 목표를 세워야 한다. 이제 막 팀장에 올랐다면 우선 사람 중심의 소통 목표를 세우거나 공감의 언어를 훈련하겠다는 목표를 세우는 것도 좋다. 이러한 모든 행위는 사실 성과를 내는 쪽으로 방향이 향해 있다. 리더는 팔로워였던 이전과 달리 혼자 성과를 낼 수는 없다. 리더는 혼자 일할 수 없는 존재다. 그렇기 때문에 구성원을 획일적으로 인식해서는 안되고 각자 개성을 가진 개인으로 바라봐야 한다. 리더는 구성원 개개인과 소통하면서 그들의 성과를 낼 수 있도록 서포트해야 한다. 구성원들과 어떻게 소통하느냐에 따라 리더십을 인정받을 수 있다. 사람과 성과가 함께 따라오는 것이다.
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