경영 현장에서 누구나 혁신을 말한다. 급격한 경영환경 변화로 인해 혁신은 필수가 되었다. 그런데 혁신하면 가장 먼저 떠오르는 것이 리엔지니어링이다. 아주 기본적이고, 어쩌면 고전적인 이론이다. 특히, BPR을 말하는 것이다. 혁신의 기본을 말하고 있는 리엔지니어링, BPR에 대해 알아보는 시간을 갖도록 하자.
리엔지니어링(Reengineering)은 대표적인 경영혁신 기법이다. 정확히 말해 BPR(Business Process Reengineering)이라고 말하는 것이 좋겠다. BPR은 1990년 미국의 경영학자 마이클 해머(Michael Hammer)가 다수 기업의 경영혁신 활동을 관찰한 후 이론화한 것이다.
리엔지니어링, 특히 BPR의 등장배경
리엔지니어링은 미국 산업의 위기 시기에 등장하여 각광받은 경영이론이다. 1980년대 미국 기업들은 과거의 과학적 관리에 여전히 기반을 두고 있었다. 비대화되고 수직계열화된 피라미드 구조에 기반하여 시스템을 구축하고 있었는데, 경쟁력에서 많은 열위를 보이기 시작했다. 물론 그 열위는 상대적 개념으로, 미국 기업의 저조한 경쟁력은 일본 기업의 높은 생산성에 의해 부각된 것이었다. 그 시대, 미국에서는 리엔지니어링 붐이 일었고, 실제 기업조직의 구조와 기능을 혁신하고 생산성을 회복시킨 원동력이 되었다는 평가가 많다.
리엔지니어링, 특히 BPR은 경영혁신 기법 중에서도 제품이나 서비스가 소비자에게 전달되기까지의 전 비즈니스 과정을 완전히 새로운 방법으로 만들어냄으로써 부분적인 개선이 아니라 근본적인 해결을 추구한다는 특징을 갖고 있는 것이었다. 그리고 IT 기술을 혁신에 적극적으로 활용한다는 점도 두드러진 것이었다.
마이클 해머는 BPR은 근본적으로 다시 생각하고(Fundamental), 비즈니스 프로세스를 획기적으로 재설계 함으로써(Radical redesign of business process), 비용, 품질, 시간을 혁신적으로 개선시키자는 것으로 단순한 개선(Improvement)이 아닌 혁명(Revolution)적인 개념으로 정의했다.
기업 내의 모든 업무를 내부통제를 위한 단위 부서의 일(Task) 중심으로 볼 것이 아니라, 고객 지향적인 관점에서 프로세스(Process) 중심적으로 분석을 해보면, 중복적이고 비부가가치적이며, 낭비적인 일이 많이 발생하게 되는데, 이를 제거시켜 일의 능률을 올리고자는 것이 그 핵심이다.
BPR 개념은 종전의 업무 부서 중심의 경영사고에서 프로세스 중심의 사고로의 전환을 통해 부가가치가 낮은 프로세스 활동을 찾아내고, 이를 근본적으로 혁신할 수 있는 방법론으로써 각광을 받아 왔다. BPR이 갖고 있는 의미를 다시 한번 정리해 보자.
BPR의 의미와 적용 방법론
- 비용, 품질, 서비스, 속도와 같은 핵심적인 성과에서 극적인 향상을 위해 업무 프로세스를 기본적으로 재고하고, 급진적으로 재설계하는 것
- 주요한 사업목적을 달성하기 위해 정보기술을 사용하여 비즈니스 프로세스를 급진적으로 변화시키는 방법론적인 과정
- 정보기술 인프라스트럭쳐 설계에 있어 기존의 비즈니스 프로세스에 제약을 주지 않고서 사용 가능한 정보기술을 최대한 이용하여 비즈니스 프로세스 그 자체를 재설계하는 것
- 조직의 효과성, 효율성, 그리고 경쟁력을 제한하는 조직구조와 비즈니스 프로세스를 변화시키는 것
- 기존의 변화이론, 조직행위의 기술, 정보시스템 관리, 품질관리 그리고 인사관리 영역 안의 원칙들을 업과성과의 극적 향상을 위해 재포장한 것
마이클 해머는 BPR 방법론을 다음과 같이 제시했다.
- 1단계 : 개선대상 프로세스의 선정
- 2단계 : 고객의 입장에서 프로세스의 목표 규정
- 3단계 : 프로세스의 재설계
- 4단계 : 변화대상 프로세스에 대한 미래의 모습을 조직 구성원들에게 전달
마이클 해머가 제시한 방법론을 참고하여 BPR을 성공적으로 적용하기 위한 적용 단계를 다음과 같이 정리해 보고 싶다.
- 비즈니스 목표의 명확화 : BPR 적용 전 우선 달성하고자 하는 비즈니스 목표를 명확히 해야 한다
- 현행 비즈니스 프로세스의 분석 : 개선하고자 하는 현행 비즈니스 프로세스를 치밀하게 분석해야 한다
- 새로운 비즈니스 프로세스 설계 : 현행 비즈니스 프로세스의 문제점을 개선하고, 비즈니스 목표를 달성할 수 있는 새로운 비즈니스 프로세스를 설계해야 한다
- 새로운 비즈니스 프로세스 도입 : 설계된 새로운 비즈니스 프로세스를 도입하고, 효과적으로 운영하기 위한 계획을 수립해야 한다
마지막으로 BPR 실제 도입 사례를 알아보고자 한다. 기업 내부의 일을 깊게 알 수 없는 만큼 피상적인 검토가 될 수도 있다. 그러나 경영이론에서 사례는 언제나 중요하다. 리엔지니어링의 고전적인 도입 사례는 제록스와 포드자동차 같은 것이지만, 비교적 최근의 사례를 들어 적시성을 살려보고자 한다.
BPR의 도입사례
LG의 BPR 도입을 통한 프로세스 효율 개선
LG전자는 2004년부터 BPM(Business Process Management)을 도입하여 전사적 비즈니스 프로세스를 개선한 바 있다. LG전자는 BPM을 통해 고객 주문부터 제품 출하까지의 프로세스를 단축하고, 업무 효율성을 향상시켰다. LG전자는 BPM을 도입하기 전에 기존의 비즈니스 프로세스를 분석하고, 개선이 필요한 부분을 도출했다. 이후, 새로운 프로세스를 설계하고, 이를 도입하여 운영했다. LG전자는 BPM을 통해 고객 주문부터 제품 출하까지의 프로세스를 10일에서 5일로 단축하고, 업무 효율성을 20% 향상시켰다고 알려져 있다.
삼성전자의 BPR : 해외시장 진출 프로세스
삼성전자는 2010년부터 BPR을 통해 해외 시장 진출을 위한 신규 비즈니스 프로세스를 개발했다. 삼성전자는 BPR을 통해 해외 시장 진출의 속도를 높이고, 현지 고객의 요구를 충족시키고자 하는 목표를 갖고 있었다. 삼성전자는 BPR을 도입하기 전에 해외 시장 진출의 과정을 분석하고, 개선이 필요한 부분을 도출했다. 삼성전자는 BPR을 통해 해외 시장 진출 시간을 30% 단축하고, 현지 고객의 만족도를 15% 향상시켰다고 한다.
스타벅스의 BPR을 통한 운영개선
스타벅스는 2015년부터 BPR을 통해 매장 운영 프로세스를 개선하고 있다. 스타벅스는 BPR을 통해 매장 직원의 업무 효율성을 높이고, 고객에게 더 나은 서비스를 제공하고자 한다. 스타벅스는 BPR을 도입하기 전에 매장 운영 프로세스를 분석하고, 업무 지연이나 비효율을 초래하는 프로세스를 분석했다. 그리고 개선이 필요한 부분을 도출했다. 스타벅스는 BPR을 통해 매장 직원의 업무 효율성을 20% 향상시키고, 고객 만족도를 10% 향상시켰다고 한다.
이러한 사례에서 알 수 있듯이, BPR은 기업이 비즈니스 성과를 향상시키 데 여전히 효과적인 방법론이라고 할 수 있다. 그런데, BPR이 효과를 내려면 비즈니스 과정뿐만 아니라 기업의 모든 면에서 변화가 일어나야 한다. 이를 테면 조직이 수평화되어야 하고, 관리자에게 코칭 능력이 더 필요하며, 성과주의 문화도 정착되어야 한다. 그리고 무엇보다 중요한 것은 프로세스의 끝단에 있는 고객 지향적인 기업가치도 형성해야 한다.
문제는 이러한 변화가 쉽지 않다는 것이다. 근본적이고 과감한 프로세스 혁신이 정착되어 안정적으로 운영되기가 무척 어렵다. 더군다나 리엔지니어링이 진행되는 동안 수반되는 조직혁신으로 인해 구조조정 같은 것들의 우려로 직원들의 사기가 위축되고 업무 의욕이 감소하는 부작용을 겪을 수도 있는 것이다.
요즘은 경영자의 일방적인 지시는 통하지 않는다. 어찌어찌 강행한다고 해서 성과를 낼 수 있는 것도 아니다. 따라서 BPR 같은 경영전략을 실행하기 위해서는 무엇보다 조직 구성원들의 이해와 협조가 반드시 선행되어야 한다. BPR도 결국 구성원들이 실행 주체일 수밖에 없다는 점을 명심해야 할 것이다.
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