출장이나 공적외출 기록부의 목적란을 보면 '벤치마킹'이라고 쓰여있는 경우를 흔하게 볼 수 있다. 그만큼 회사 업무의 중요한 부분을 차지한다고 할 수 있다. 그런데, 안타까운 것은 벤치마킹을 너무 가볍게 인식한다는 것이다. 경쟁사 가격이나 품질조사를 벤치마킹의 전부라고 생각하는 경우도 있는 것 같다. 벤치마킹에 대해 다시 한번 생각해봐야 할 이유다.
벤치마킹의 정의
'벤치마킹(Benchmarking)'은 자신의 성과를 다른 우수한 대상과 비교하고, 그 차이를 분석하여 개선기회를 찾는 기법을 말한다. 벤치마킹은 기업 경영에서 가장 많이 사용되는 경영기법 중 하나로, 경쟁력을 제고하기 위해 다른 기업의 제품, 서비스, 프로세스 등을 참고하여 자신의 성과를 개선하는 데 사용된다.
그런데, 현실적으로는 벤치마킹이 너무 가볍게 쓰이고 있다는 느낌이 든다. 어떤 회사들은 사실상의 시장조사를 벤치마킹이라고 부르기도 한다. 실제로 단순한 경쟁사 제품 가격조사를 벤치마킹이라고 부르는 경우도 목격할 수 있다. 이런 식으로 벤치마킹을 이해하고 활용한다면, 벤치마킹의 진정한 이점을 활용할 수 없다.
벤치마킹의 본래 뜻은 '기준을 정한다'이다. 그러니까 시장 선도기업, 경쟁기업의 제품, 마케팅 기법, 프로세스 등을 자사의 것과 비교하여 목표 기준을 설정하고, 경쟁에 대처해 나가는 것이 비즈니스에서 벤치마킹이라고 할 수 있다. 즉, 자사의 개선 기준을 마련하기 위해 하는 것이 벤치마킹이라는 것이다. 단순히 모방하려고 하는 것이 아니다. 이 점을 꼭 기억했으면 좋겠다.
벤치마킹이 시장조사와 구분되어야 하는 이유를 좀 설명해 봤는데, 그러한 관점에서 보면 벤치마킹의 목적은 무엇일까?
벤치마킹의 목적 및 기대효과
우선 벤치마킹은 하나의 경영기법이고 봐야 한다. 이러한 관점에서 보면 벤치마킹을 통해 기대할 수 있는 효과는 대충 다음과 같을 것이다.
경쟁력 강화
경쟁사와 대비하여 우수한 성과를 달성하여 경쟁력을 강화할 수 있다. 벤치마킹은 선도기업을 대상으로 삼는 경우가 많기 때문에 경쟁력 확보 차원에서 유리한 것이 사실이다. 경쟁사 대비 경쟁력 확보를 위해서는 동종 업계가 아닌 특정 분야에서 선도적 위치에 있는 기업을 벤치마킹하는 특히 중요하다.
비용절감
효율적인 프로세스 및 시스템을 도입하여 비용절감을 꾀할 수 있다. 원가우위는 아주 강력한 경쟁력이다. 실제로 비용절감을 목적으로 벤치마킹을 하는 경우가 많다. 이는 대상 기업의 내부 데이터를 수집해야 하기 때문에 쉽지는 않다. 그러나 그럴만한 가치는 충분하다. 비용절감은 생산성과 연관된 개념이다. 벤치마킹의 원조인 제록스 사례도 생산성에 포커스를 맞춘 것이었다.
품질향상
벤치마킹을 하게 되는 주요 이유 중 하나가 품질문제다. 기업은 고객의 요구를 충족하는 제품과 서비스를 제공해야 하는 숙명을 갖고 있다. 어쩌면 기업 경쟁력의 시작이라고 해야 할 것이다. 품질에 대한 벤치마킹에 오면 현실적으로 시장조사와 만나게 된다. 경쟁사에 대한 시장조사는 주로 가격과 품질일 것이다.
혁신창출
벤치마킹을 하다 보면 본래 목적 외에 새로운 아이디어나 솔루션을 얻을 수도 있다. 그런데, 만약 혁신기업의 혁신 자체를 벤치마킹하려고 한다면 그것이 결코 쉽지 않다는 것을 유념해야 한다. 모방하기 쉽다면 그리 중요한 혁신은 아닐 것이다. 경쟁우위를 창출할 만큼의 혁신은 원래 모방하기 쉽지 않은 것이다.
이제 벤치마킹을 제대로 수행하기 위해 일반적으로 통용될 수 있는 기본 단계를 생각해 보자. 다음과 같이 생각해 볼 수 있을 것이다.
벤치마킹 실행을 위한 단계
① 대상 선정 : 먼저 벤치마킹의 대상을 선정한다. 경쟁사, 동종 업계의 기업, 비즈니스 모델이 유사한 기업, 특정 분야에서 우수한 기업 등이 대상이 될 수 있다.
② 데이터 수집 : 대상 기업의 성과 데이터를 수집한다. 기본적으로 재무 데이터, 운영 데이터, 고객 데이터 등이 수집 대상이 될 수 있다.
③ 데이터 분석 : 수집한 데이터를 분석하여 대상 기업과 자신의 차이를 파악한다.
④ 개선계획 수립 : 분석 결과를 바탕으로 개선계획을 수립한다. 이때 개선계획은 실제 실행가능한 것이어야 한다.
⑤ 개선 실행 : 개선계획을 바탕으로 개선작업을 실행한다.
여기서 주의할 것은 벤치마킹은 단순히 다른 기업의 성공 사례를 따라 하는 것이 아니라는 것이다. 자신의 상황과 특성에 맞게 개선 계획을 수립하고 실행하는 것이 중요하다. 또한, 벤치마킹은 일회성 활동이 아니라 지속적으로 수행해야 하는 과정이라는 것도 꼭 염두에 두어야 한다.
마지막으로 벤치마킹 사례를 보자.
벤치마킹 사례
제록스의 사례
제록스의 사례는 벤치마킹의 원조로 언급되고 있다. 1970년대 복사기 시장에서 세계를 석권하던 미국의 제록스가 일본 기업과의 경쟁에 밀려 위기에 처한 상황이 되었다. 이에 제록스는 일본 기업의 생산 및 관리 방식을 벤치마킹하여 경쟁력을 다시 회복하게 되었고, 이것이 벤치마킹의 교과서가 되었다.
스타벅스 사례
스타벅스는 이탈리아 커피문화를 벤치마킹하여 커피전문점의 새 시장을 개척했다. 스타벅스는 이탈리아식 커피의 맛과 분위기를 미국에 재현하여 큰 성공을 거두었다. 여기서 흥미로운 점은 스타벅스는 커피를 문화의 관점에서 보았다는 것이다. 단순히 커피의 맛과 품질을 벤치마킹한 것이 아니라 문화에 초점을 맞췄다는 것이 성공요인이 아닐까 한다.
현대자동차 사례
현대자동차는 잘 알려진 것처럼 초기에 일본 자동차 기업의 제조 방식을 벤치마킹하여 품질과 효율성을 향상시켰다. 벤치마킹을 통하여 분명한 목표를 설정할 수 있었고, 이를 통해 세계적인 자동차 메이커로 성장했다고 봐도 좋을 것이다. 현대자동차 사례를 보면 사업 초기 기업에게 벤치마킹이 특히 중요하다고 볼 수 있다.
지금까지 벤치마킹에 대해 간략하지만 정의에서부터 목적, 수행단계, 사례까지 알아보았다. 앞에서 보았듯 벤치마킹은 중요한 경영기법 중 하나이다. 벤치마킹을 분명히 경영기법으로 인식해야 한다. 피상적으로 이해한 나머지 경쟁사 가격조사 같은 것에 벤치마킹이라는 용어를 붙이고, 진정한 벤치마킹에는 접근조차 못하는 현상이 안타깝다. 벤치마킹은 직관적이고 원초적인 경영기법이다. 그 의미를 숙고하여 본래 의미의 벤치마킹에 다가갔으면 좋겠다. 이제 진짜 벤치마킹을 시도해 보자.
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