오늘은 스타벅스의 창업자 하워드 슐츠(Howard Schultz)의 경영 스토리를 다뤄보려고 한다. 그가 쓴 책 "Onward: How Starbucks Fought for Life without Losing it's Soul"에 나오는 이야기가 바탕이다. 책 제목에서 유추할 수 있듯이 스타벅스가 위기를 맞았을 때, 고유한 정체성을 잃지 않고 회생을 위해 싸웠던 기업 재건 스토리다. 이야기를 따라가 보자.
하워드 슐츠의 "Onward: How Starbucks Fought for Life without Losing it's Soul"는 조금 특별한 의미를 갖고 있다. 창업자인 하워드 슐츠가 경영 일선에서 물러나고 나서 한참 후 스타벅스가 부진을 겪게 되자 CEO로 다시 복귀해 성장을 추진하는 이야기다. 스토리 상 영화 같은 재미 요소도 있다.
스타벅스 재건 이야기 : 창업자 하워드 슐츠의 복귀
하워드 슐츠는 2000년 CEO 자리에서 물러났다. 스타벅스는 그 이후에도 계속 성장세를 이어갔다. 매장수가 크게 늘어났고 매출액과 이익의 성장도 순조로웠다. 그러나 세부 실적에서는 이상징후가 포착되기 시작했다. 2006년 방문객 1인당 지출액이 미세하게 감소하기 시작했고, 2007년에는 방문객 증가율이 눈에 띄게 줄기 시작했다. 무엇이 문제였을까?
2007년 무렵부터 스타벅스는 이렇듯 부진을 겪고 있었다. 2007년 매출 및 영업 이익, 인지도 면에서 하락세를 탔던 스타벅스를 위해 창립자인 하워드 슐츠는 2008년 8년 만에 전격적인 CEO 복귀를 감행한다. 이 책은 2008년 1월부터 그가 시도했던 2년간의 혁신과 도전의 기록이다. 급성장한 기업이 부진에서 다시 성장하는 스토리를 담고 있는데, 그 핵심은 본질을 철저히 추구하는 것이었다.
하워드 슐츠가 스타벅스 재건을 위해 추진한 것들
하워드 슐츠는 CEO에 복귀해 전 세계 매장을 방문했다. 슐츠는 스타벅스의 본질적인 무언가가 사려졌다고 느꼈다. 당시 상황을 보면, 매장에서는 갓 갈아낸 원두에서 나는 풍부한 커피 향이 사라져 버린 상태였다. 매장운영 효율화를 위해 미리 갈아 놓은 원두를 센터에서 매장으로 보내는 시스템으로 바뀌었기 때문이었다. 게다가 아침식사용으로 파는 샌드위치는 치즈향이 너무 강해 커피 향을 뒤덮고 있는 상태였다. 그리고 매장수를 늘리는데 중점을 두다 보니 인테리어가 간소화되고, 충분히 교육받지 못한 바리스타를 매장에 근무를 시키는 실정이었다. 이때 즈음에서 미국의 소비자 기관이 실시한 커피 맛 평가에서 맥도널드보다 낮은 평가를 받는 사태까지 발생했다. 스타벅스의 부진은 예고된 거나 마찬가지였다. 스타벅스가 애초에 고객에게 제공하던 것은 커피를 즐기며 편히 쉴 수 있는 제3의 장소를 제공하는 것이었는데, 그런 공간으로서의 정체성이 크게 흔들리고 있었던 것이었다. 고객들이 불만을 가질 수밖에 없었다. 스타벅스의 강점이라고 할 수 있었던 소위 '스타벅스 체험'이라는 특별한 가치는 희미해지고 다른 경쟁자들과 비슷한 환경으로 닮아가고 있었다. 슐츠가 보기에 이는 스타벅스에게 분명한 위기였다.
2008년 경영일선에 복귀한 하워드 슐츠는 위기를 극복하기 위해 결단을 내렸다. 먼저, 스타벅스를 시작할 때의 원점으로 돌아갈 필요가 있었다. 그리고 무엇보다 중요한 것은 스타벅스의 당초의 열정을 회복하는 것이었다.
하워드 슐츠는 즉시 실행할 것과 절대 변하지 말아야 할 것을 나누었다. 즉시 실행할 것은 매장 운영 개선, 고객과의 유대감 회복이 대표적인 것이었다. 그리고 절대 변하지 말아야 할 것은 커피 품질과 직원 처우였다. 직원 처우에 관해 말하자면, 스타벅스는 공공 건강보험제도가 미비한 미국에서 전 직원에게 건강보험을 제공하고 있었다. 엄청난 비용 급증에도 불구하고 슐츠는 절대 이를 포기할 생각이 없었다. 이는 직원들과의 신뢰의 문제였다.
경영진의 반대, 월스트리트와 언론의 비난 속에서 슐츠는 전 매장을 닫고 바리스타들에게 재교육을 실시하고 경영 방침을 전격적으로 바꾸면서 기업의 핵심 가치에 기초한 ‘혁신 어젠다’를 착실하게 실천해 나갔다. 근본적인 개혁조치도 이어졌다. 급하게 매장수를 늘리느라 실적이 나쁜 매장을 중심으로 과감히 철수를 단행했다. 그 매장 수가 600개에 이르렀다.
업무 프로세스도 재검토했다. 커피 원두를 조달하여 매장에 배송하는 공급 체인에 문제가 있어 제때에 배송되지 않는 문제를 해결하기 위해 프로세스 개선은 시급한 것이었다. 그리고 나머지 부문도 철저히 조사하여 핵심적이지 않은 업무는 간소화하고 낭비를 철저하게 제거했다. 고객의 요구를 수렴하는 시스템도 손 봤다. 고객 아이디어를 활용하기 위해 '스타벅스 아이디어 닷컴'도 개설했다.
하워드 슐츠는 여러 개혁 조치를 단행하는 와중에 과도하다는 지적을 많이 받았다. 그러한 지적에 대해 슐츠는 '스타벅스는 사람들에게 커피를 제공한느 피플 비즈니스'라고 응수했다. 스타벅스의 문화를 지키는 무형의 가치를 제대로 이해하지 못한 지적이라고 반론을 제기했다.
스타벅스 재건 스토리를 통해 배워야 할 것은?
실적이 저조한 매장을 과감히 철수하고 여러 산적한 문제들을 해결하면서 2009년 드디어 스타벅스는 다시 성장하기 시작했다. 이후 스타벅스는 스타벅스다움이라는 가치를 지킨 덕에 글로벌에서 크게 성장할 수 있었다. 당초 성공으로 이끌었던 본질로부터 멀어져 원칙 없는 성과를 추구할 때 기업은 길을 잃을 수 있다. 그 기업다움의 원점을 철저하게 추구할 필요가 있는 것이다. 이것이 하워드 슐츠의 재건 스토리를 관통하는 핵심 메시지다. 기업 경영에는 정답이 없다고는 하지만 기업의 영혼이라고까지 할 수 있는 창업 당시의 원점, 정체성을 지키는 것은 너무나도 중요하다. 만약 원점까지 바꿔 성공한 기업이라면 그 기업은 창업 당시와는 다른 기업일 것이다. 그만큼 기업의 원점은 근본적인 중요성을 갖고 있는 것이다. 지금까지 살펴본 스토리의 핵심은 기업이 바꿔야 할 것과 절대 바꾸지 말아야 할 것을 구분해야 하고, 절대 바꾸지 말아야 할 것은 기업의 영혼이라는 것이다. 중대한 교훈이라고 생각한다.
하워드 슐츠의 '온워드'는 단순한 성공 스토리 그 이상의 의미를 지닌 책이다. 이 책은 스타벅스의 CEO로서 그의 여정을 담고 있는 동시에 리더십, 변화 관리, 기업 경영에 대한 귀중한 통찰력을 제공하고 있다. 기회가 되면 읽어 봤으면 좋겠다.
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