모든 조직에는 리더가 있게 마련이다. 회사라면 팀장이 있고 부서장이 있고, 그 외에도 다양한 리더급 직위가 있다. 왜 조직에서는 굳이 공식적인 리더의 직위를 만드는 것일까? 이는 리더만의 고유 업무가 있기 때문일 것이다. 그러면 리더의 고유 업무란 무엇일까? 전설적인 경영자 앤드루 그로브의 생각을 들어보려고 한다. 바로 관리업무의 지렛대 효과다.
인텔의 CEO를 지낸 '앤드루 그로브(Andrew S, Grove)'는 인텔의 전성기를 이끈 전설적인 경영자이기도 했지만, 인텔 CEO 사임 후 스탠퍼드 경영대학원에서 24년간 학생들을 가르친 경영학자이기도 하다. 특히, 오늘날까지도 실리콘밸리에서 경영 바이블로 꼽히는 "하이 아웃풋 매니지먼트"와 "편집광만이 살아남는다"라는 책을 쓴 것으로 유명하다. "하이 아웃풋 매니지먼트"는 예전에 "탁월한 관리"라는 제목으로 국내에서 출판되어 경영 필독서로 꼽히곤 했다. 이 중에서 "하이 아웃풋 매니지먼트"에서 다루고 있는 관리업무의 레버리지에 관해서 살펴보려고 한다.
앤드루 그로브가 말하는 리더의 업무
앤드루 그로브는 리더의 업무를 부하직원들과 관계자의 능력을 집결해 성과를 내는 것이라고 생각했다. 그렇다면 리더는 어떤 식으로 일해야 할까? 앤드루 그로브는 리더의 주요 업무는 정보를 수집하는 것이라고 말한다. 사람들을 만나고, 때로는 상담에 응하고 회의에 참석하고 전화를 통해 이야기를 나누고 보고서를 읽는다. 이는 대부분 정보수집에 해당한다. 정보는 좋은 의사결정을 하기 위한 중요한 자산이다. 그런데, 그로브는 가장 유용한 정보는 간단한 대화에서 주로 나온다고 말한다. 시의적절한 대화에서 나오는 정보의 가치를 매우 높게 평가했다. 물론 보고서를 통해 얻는 정보도 가치가 있다. 지나간 정보는 문서를 통해서 얻을 수밖에 없다.
리더의 관리업무에서 지렛대 효과
이제 본론으로 들어가 리더의 관리업무에서 지렛대 효과에 대해서 살펴보자. 그로브는 리더의 아웃풋은 지렛대 원리를 사용하여 크게 만들 수 있다고 생각했다. 리더가 부하직원이나 관계자를 움직이게 하면 더 큰 아웃풋을 만들어 낼 수 있지만 리더가 혼자 업무를 끌어안아버리면 지렛대가 작동하지 않는다고 말했다. 리더는 철저하게 지렛대를 활용해야 한다는 것이다. 참고로, 지렛대 효과를 활용하기 위해 리더 한 명당 가장 적합한 부하직원 수는 6~8명이라고 한다. 앞에서 말한 것처럼 리더에게 중요한 업무는 정보를 수집하는 것인데, 이는 좋은 의사결정을 하기 위한 것이기도 하지만 부하직원에게 정보와 노하우를 제공하려는 목적도 크다. 이러한 목적을 달성하기 위해 가장 유용한 수단은 대면 미팅이다. 미팅은 지렛대 원리가 작동하는 가장 유용한 수단이다.
미팅과 지렛대 효과
다음은 그로브가 제시한 지렛대 원리를 활용한 미팅 방법이다.
- 1 대 1 미팅 : 리더와 부하직원이 무릎을 맞대고 하는 미팅은 부하직원이 안고 있는 문제를 미리 파악하고 현장의 실무를 파악하는 중요한 기회다. 1 대 1 미팅은 지렛대 효과가 매우 큰 방법이다. 리더가 미팅에 투자한 시간 대비 부하직원이 얻는 생산성 향상 효과는 매우 크다.
- 스태프 미팅 : 리더와 부하직원 전원이 참석하는 미팅이다. 부하직원의 입장에서 동료들과 소통할 수 있는 기회이기도 하다. 스태프 미팅에서 리더는 진행에 전념하고 발언권을 포함해 문제의 정의와 해결책 제시 모두 직원에게 맡겨야 한다.
- 미션 중심 미팅 : 특정 문제를 해결하기 위해 사안 발생 시마다 개최하는 미팅이다. 반드시 필요할 때 미팅을 진행해야 하며 구성원 전원을 반드시 참석시켜야 한다. 미팅이 종료된 후에는 회의록을 정리해 참석자 전원에게 배포하여 Follow up이 되도록 해야 한다.
교육과 지렛대 효과
미팅 외에 지렛대 효과를 일으키는 리더의 또 다른 중요 업무는 부하직원 교육이다. 직원교육은 교육연수부서에서 하는 것이라고 생각하기 쉽다. 그러나 이는 잘못된 생각이다. 리더는 부하직원의 업무를 잘 알고 있고 업무 배치에도 직접 관여하는 사람이다. 이런 위치에 있는 사람이 직접 교육을 해야 교육 효과를 극대화할 수 있다. 또한 교육을 통해 엄청난 지렛대 효과를 일으켜 업무 생산성을 높일 수 있다. 미팅보다 지렛대 효과가 월등하다고 할 수 있다. 만약 부하직원 6명을 모아 놓고 교육을 한다고 하면 교육을 하는 리더는 준비시간까지 포함해 3시간을 투자한다고 해보자. 이 교육을 통해 부하직원들의 생산성을 단 몇% 라도 더 올릴 수 있다면 대단히 효율성이 좋은 시간투자가 될 것이다.
리더의 역할과 리더십
앤드루 그로브는 사람이 일하지 않는 이유는 딱 2가지뿐이라고 했다. 하나는 능력이 없어서이고 또 다른 하나는 의욕이 없어서다. 결국 리더가 실적을 올릴 방법은 부하직원의 훈련과 동기부여뿐이라고 할 수 있다. 훈련을 통해 능력을 키워주고 동기부여를 통해 의욕을 높여줘야 한다.
리더의 업무는 다름 사람들을 통해 성과를 내는 것이라고 한다. 미팅을 통하든 교육을 통하든 다른 사람에게 영향을 미쳐 각자의 성과를 향상시킬 수 있다면 자연스럽게 조직 전체의 성과가 올라갈 것이다. 이게 바로 지렛대 효과다. 리더의 1시간을 투자해 6명의 부하직원에게 1시간씩을 절약할 수 있는 성과를 낸다면 6시간의 지렛대 효과가 있는 것이다.
리더의 위치에 있다면 항상 지렛대 효과를 생각하면서 조직의 아웃풋을 확대하도록 해야 할 것이다. 그런데, 부하직원들에게 시간을 투자한다고 해서 무조건 지렛대 효과하 발휘되는 것은 아니다. 전제 조건이 있다. 리더가 부하직원에게 영향력을 발휘할 수 있어야 한다는 것이다. 결국 리더십 문제로 돌아오게 되어 있다. 리더로서 성과를 내기 위해 효과적인 리더십을 갖추고 부하직원들이 성과를 낼 수 있도록 이끌어야 할 것이다.
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