옴니채널은 이제 꽤 익숙한 용어가 되었다. 정보통신기술의 발전으로 인해 대두된 강력한 흐름이다. 하지만 어쩌면 소비자가 쇼핑 편의를 추구하는 것은 예나 지금이나 당연한 것이다. 기술이 본격적으로 소비자 욕구에 부응하게 된 것이라고 볼 수 있다. 소매유통업체의 경우 옴니채널 구축은 이제 선택사항이 아니다. 개념과 전략 핵심, 그리고 사례를 살펴보자.
1. 옴니채널이란 무엇인가
옴니채널은 소비자가 온라인, 오프라인, 모바일을 넘나들며 상품과 서비스를 구매할 수 있도록 하는 유통채널의 통합체계라고 할 수 있다. 각 유통채널의 특성을 결합한 결과 어떤 채널을 이용하든 동일한 경험과 쇼핑환경을 제공하게 된다. 오프라인에서 출발해 온라인으로 영역을 확장해 나가는 경우도 있고, 온라인 기업이 오프라인으로 채널을 넓히는 경우도 있다. 한국의 전통적인 유통 대기업들이 온라인 쇼핑에 적극적으로 진출하여 옴니채널 구축에 나선 지 오래며, 미국의 온라인 유통공룡 아마존은 최근 오프라인 채널로 영역을 넓혀나가고 있다. 옴니채널은 유통기업들에게 있어 생존을 위한 필수 과정으로 인식되는 듯하다. 상이한 채널로 인해 간접적인 방식으로 경쟁하던 기업들이 이제는 직접적인 경쟁에 돌입하게 된 것이다. 그야말로 전쟁상황이다. 소규모 동내 마트도 온라인 쇼핑을 제공하는 시대다.
옴니채널은 고객 경험을 향상시키기 위한 혁신적인 비즈니스 전략이다. 이 전략은 다양한 채널을 통해 고객에게 일관된 경험을 제공하고 구매 과정을 통합하여 편의성과 효율성을 극대화한다. 고객이 온라인, 오프라인, 모바일기기, 소셜미디어 등 다양한 채널을 통해 상호작용할 수 있도록 한다. 이를 통해 고객은 원하는 시간과 장소에서 원하는 방식으로 상품을 찾고 구매할 수 있다. 흔한 예로 온라인 쇼핑몰에서 상품을 검색하고 주문한 후 오프라인 매장에서 수령 또는 교환하는 경우를 들 수 있다. 또는 소셜미디어를 통해 상품 정보를 얻고 온라인에서 바로 구매하는 경우도 있다. 요즘은 흔히 접할 수 있는 쇼핑 경험이다.
2. 옴니채널 구축 전략
기업 입장에서 옴니채널 전략은 고객의 편의와 만족도를 높이는 동시에 기업의 매출과 이익을 증가시킬 수 있다. 고객은 원하는 채널을 통해 상품을 발견하고 구매할 수 있으며, 기업은 고객의 행동과 선호도를 파악하여 개인 맞춤형 마케팅을 제공할 수 있다. 이는 고객과 기업 간의 긍정적인 상호작용을 촉진하고 장기적인 고객 충성도를 높이는 데 도움이 된다.
특히, 소매유통기업에게 옴니채널 구축은 기업이 고객 중심의 전략을 추구하고 디지털 시대의 요구에 부응하기 위한 중요한 과제다. 옴니채널 전략을 수립하고 실행함으로써 기업은 고객 경험의 향상, 경쟁력 강화, 비용효율성 개선 등 다양한 이점을 얻을 수 있다. 옴니채널 구축은 경영 관점에서 다양한 전략과 요소를 고려해야 하는 과제다. 이를 위해 아래와 같은 측면을 고려해야 한다.
1) 고객 중심의 접근
옴니채널 구축은 고객 중심 접근이 필수다. 당연한 이야기이지만 고객이 경험하는 쇼핑환경을 재구축하려는 것이 핵심임을 잊어서는 안 된다. 기업은 고객의 니즈와 선호도를 이해하고 고객 경험을 개선하기 위한 데이터 분석과 인사이트 도출에 집중해야 한다. 이를 통해 기업은 고객의 기대에 부응하는 제품과 서비스를 제공할 수 있다.
2) 채널 통합과 일관성
옴니채널 구축은 다양한 채널을 통합하여 일관된 고객 경험을 제공하는 것을 목표로 한다. 기업은 온라인과 오프라인 채널을 통합하고 다양한 채널 간의 연결성과 일관성을 유지해야 한다. 이를 통해 고객은 어떤 채널을 통해 상호작용하더라도 일관된 경험을 느낄 수 있을 것이다.
3) 기술과 시스템
옴니채널 구축을 위해서는 적합한 기술과 시스템의 도입이 필요하다. 기업은 다양한 채널 간의 테이터 통합과 분석을 위한 기술적 인프라를 구축해야 한다. 또한, 고객과의 상호작용을 위한 CRM시스템과 자동화된 프로세스를 도입하여 효율성을 극대화할 수 있다. 사실 옴니채널의 개념이 등장한 것도 정보기술의 진보 덕분이다.
4) 조직문화와 인력관리
옴니채널 구축은 기업의 조직문화와 인력관리 측면에서도 변화를 요구한다. 기업은 고객 중심의 문화를 구축하고 다양한 부서 간의 협업과 의사소통을 강화해야 한다. 또한, 옴니채널 전략을 위한 새로운 역량과 기술을 보유한 인력을 고용하고 관리하는 것도 중요하다. 뒤에서 살펴보겠지만 어쩌면 조직과 조직원이 옴니채널에 적합하게 변화는 것이 진정한 핵심일지도 모른다.
5) 경쟁환경과 혁신
요즘 기업의 경쟁 환경에서 옴니채널 구축은 기업의 경쟁력을 향상시키기 위한 핵심요소다. 기업은 시장동향과 경쟁사의 움직임을 지속적으로 모니터링하고 새로운 기술과 트렌드에 대한 혁신을 추구해야 한다. 기업은 적시에 변화에 대응하고 고객들에게 더 나은 경험을 제공하기 위해 지속적인 혁신을 추구해야 한다.
6) 비용효율성과 수익성
옴니채널 구축은 기업의 비용효율성과 수익성을 개선할 수 있는 기회를 제공한다. 통합된 채널 관리와 자동화된 프로세스를 통해 비용을 절감하고 다양한 수익원을 창출할 수 있다. 이러한 가능성도 적극적으로 고려해야 경쟁력 있는 기업이라 할 수 있을 것이다.
7) 변화관리와 지속적 개선
옴니채널 구축은 기업에게 변화를 요구하는 프로세스다. 변화관리는 핵심적인 요소로 조직 내에서 의식 개선과 직원들의 참여를 장려해야 하는 과정이다. 실제 사례들을 보면 구축 초기 변화에 대한 저항이 만만치 않은 것으로 나타난다. 변화는 저항을 부른다.
기업의 경영측면에서 옴니채널을 구축 시 고려해야 하는 요소들에 대해 개략적으로 살펴보았다. 이외에도 필요한 것이 한두 가지가 아닐 것이다. 현실은 훨씬 복잡하기 마련이다.
위에서 정리한 내용은 어쩌면 너무 이론적이고 뻔한 말이라고 할지도 모르겠다. 좀 더 생생한 이야기가 필요하다면 최근 맥킨지에서 인터뷰한 월마트 멕시코 법인의 경영자들이 말하는 옴니채널 구축 경험을 들어보는 게 좋겠다.
3. 옴니채널 구축 시례: 월마트
아래에서는 맥킨지에서 발행한 올해 5월 2일 자 인터뷰 기사를 정리해 보고자 한다. 인터뷰 내용이 상당히 긴 만큼 내용을 상당히 축소하고 재구성하였다. 간략하게 정리한 내용이지만 적어도 실제 옴니채널을 구축한 사람들의 경험의 일면을 엿볼 수 있을 것이다.
6년 전 월맥스(walmex)는 월마트의 자회사 중 하나로 멕시코 최대 소매업체 중 하나였다. 그러나 오늘날 월맥스는 매우 다른 회사가 되었다. 2017년 이후 월맥스는 홈딜리버리, 드라이브 스루 픽업, 현장에 키오스크를 갖춘 400개 이상의 옴니채널 매장을 오픈했다. 심지어 현금 거래를 하는 고객도 온라인 쇼핑에 접근할 수 있는 매장 내 키오스크를 갖추고 있다.
오늘날 월맥스는 다양한 지표에서 강력한 성과를 보여주고 있다. 2022년 매출은 400억 달러 이상에 이르며, 연평균 8%의 성장률을 보여줌과 동시에 이익률이 매년 개선되고 있다. 온디맨드 기능을 갖춘 1,000개 이상의 매장과 인스토어 픽업서비스를 제공하는 1,400개 이상의 매장을 운영하고 있다. 2019년 출시된 회사의 미디어 사업인 월마트 커넥트는 오프라인 및 온라인 광고 공간을 제공하며 매년 1억 달러 이상의 매출을 올리고 있다.
참고로 온디맨드(On-Demand)는 공급 중심이 아니라 수요가 모든 것을 결정하는 시스템이나 전략을 총칭하는 말이다. 각종 서비스와 제품이 모바일 네트워크 또는 온라인몰 등을 통해 소비자가 원하는 형태로 즉각 제공되는 시스템을 지칭하기도 한다.
월맥스의 경영자들은 옴니채널의 성공이 조직의 팀워크와 리더십의 재구상이 필요한 종합적인 변화에 달려있다고 말한다. 2017년 변화가 시작되었을 당시 채널을 통합하는 일에 진심인 직원들은 일부에 불과했다. 현실적인 사정을 보면, 라틴아메리카 전역에 수백만 고객이 순전히 현금으로 거래하기 때문에 이들 고객들은 신용카드가 필요한 온라인 쇼핑에 접근할 수 없었다.
그러한 현실적 여건에도 불구하고 월맥스의 CEO는 기업이 미래에 대비하기 위해 옴니채널 기업으로 재창조되어야 할 필요성을 깨달았다. 도전의 범위와 이를 충족시키기 위해 필요한 창의성과 민첩성을 분석하면서 먼저 문화적인 변화가 필요하다는 것을 느꼈다. 2017년 이전 월맥스는 전통적인 계층구조를 가진 폐쇄적인 조직 즉, 사일로에서 운영되었다. 이러한 폐쇄적 조직구조인 사일로에서 발전한 디지털 역량과 지식은 다른 부서로 옮겨져 번성하기보다는 부서 내에 머물러 버렸다. 혁신적인 인재와 아이디어를 최대한 활용하기 위해 경영진은 서로 협력할 수 있는 기업가 정신을 갖춘 조직으로 사일로를 재조직하고자 했다. 어떤 경우에는 디지털 솔루션에 능통한 신진 인재가 오래된 리테일 업계 전문가 보다 더 높은 의사결정 권한을 갖게 할 필요도 있었다.
변화를 추구함에 있어 지휘와 통제라는 일반적인 리더십 모델에서 벗어나야 했다. 혼자 할 수 있는 것은 없다. 경영자가 직접 직원들을 설득하기보다 코치들을 도움을 요청해야 하는 경우도 있었다.
구축 초기 우선 고객 중심적인 기업으로 변신하기 위한 문제제기로 부터 시작했다. 몇 달 후에는 전략에 조직원 중심이 추가될 정도로 고객뿐만 아니라 직원들로 중요시해야 한다는 것을 인식했다. 변화에 적극적으로 대응하기 위해 자율성을 가진 전문화된 팀을 구축해야 했다. 이는 CEO로써 명령과 통제를 포기해야 한다는 것을 의미했다. 그리고 결국 좋은 리더는 자신의 사람들을 이끄는데 명령과 통제가 필요하지 않다는 것도 알게 됐다.
경영진이 배운 것 중 아주 중요한 통찰도 있다. 경력이라는 것이 이전만큼의 무게를 갖지 않는다는 것이다. 고객의 실제 필요에 부응하기 위한 혁신, 시스템의 변형, 적응 경험들을 결합하는 새로운 능력이 필요해진 것이다. 그리고 서로 다른 시각을 가진 사람들로부터 늘 배워야 한다는 겸손함이 필요하다는 것도 깨달았다.
새로운 방식으로 업무를 진행할 때 중요한 일 중 하나는 역멘토링이었다. 디지털 혁명을 이끌기 위해서는 디지털에 능숙한 젊은 직원들의 멘토링이 필요했다. 젊은 세대와 함께 일하면서 얻은 디지털 노하우를 공유하면서 더 큰 가치를 창출할 수 있었다.
이렇게 정리해 보니 옴니채널에서 시작해 결국은 경영의 상식에 도착한 느낌이다. 어떤 전략을 추구하던 성공요인은 비슷하기 마련이다. 그리고 몇 가지 요인으로 설명하는 것은 애초에 무리가 있는 일이다. 성공 사례를 통해 취할만한 것을 취하면 족할 것이다. 경영 이슈엔 언제나 변화와 혁신, 그리고 리더십이 있는 것 같다. 그게 핵심이니까.
[Reference: Mackinsey & Company, Looking Within: How Warmart in Mexico changed everything for an omnichannel, May 2, 2023]
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