어느 조직에나 저성과자는 있게 마련이다. 혹자는 8:2 법칙을 들면서 조직의 하위 20%는 저성과자일 수밖에 없음을 이야기하기도 한다. 그러나 저성과자의 존재를 당연한 것으로 받아들이고 방치하는 것은 조직에 큰 해악을 끼치는 것이다. 어떻게든 저성과자는 관리되어야 한다. 조직의 저성과자를 조금이라도 고성과자로 끌어올릴 수 있다면, 조직에 그보다 더 큰 기여는 없을 것이다.
성과에 따른 구성원 분류
리더가 저성과자를 고성과자로 끌어올리는 방법은 쉽지 않지만, 불가능한 것은 아니다. 핵심은 단순히 일을 더 시키는 것이 아니라 개개인의 문제점을 정확히 파악하고 그에 맞는 맞춤형 솔루션을 제공하는 데 있다. 제이 콩거(Jay A. Conger)와 앨런 처치(Allan H. Church)는 하버드 비즈니스 리뷰에 실린 "The 3 Types of Players and What to Do About Them"에서 리더가 팀을 맡아 이끌 때 가장 먼저 해야 할 것은 구성원들의 재능을 평가해 나름의 등급을 나누는 일이라고 했다. 이때 구성원들의 재능을 분류하기 위한 3가지 기준은 다음과 같다.
- 각 구성원이 자기 업무에 맞는 역량을 갖추었는지 판단한다.
- 각 구성원이 업무에 필요한 추진력과 새로운 기술을 익히려는 의지와 열정을 갖추었는지 판단한다.
- 각 구성원이 리더는 물론이고 다른 구성원들과 좋은 관계를 맺을 수 있는지 판단한다.
위의 3가지 기준을 뛰어넘는 구성원은 A급으로 분류한다. 이른바 고성과자다. 위의 기준을 어느 정도 충족하고 있으나 특출 나지 않은 구성원은 B급으로 분류한다. 그리고 3가지 중 하나 이상 충족하지 못하는 구성원은 C급이다.
저성과자를 고성과자로 끌어올리는 방법
리더가 저성과자를 구분해야 하는 이유는 그들이 보통 기대치의 50%에도 못 미치는 성과를 보이기 때문이다. 저성과자를 방치하면 다른 구성원들이 리더의 리더십에 의구심을 갖게 된다. 따라서 리더는 리더십을 발휘해 A급 이외에 해당되는 구성원을 A급 고성과자로 끌어올려야 한다. 다음의 방법을 활용할 수 있다.
- 저성과자가 갖추고 있는 기술과 역량이 현재 업무에 잘 들어맞는지 파악한 후 업무를 재배치하는 것도 고려한다. 업무 초기부터 저성과자에게 적극적으로 관심을 갖고 집중 관리한다.
- 저성과자의 원인을 파악해 본다. 역량 자체가 부족한 건지, 동기부여가 안 된 것인지, 대인관계에 문제가 있는지 현상을 파악해 상황에 맞는 코칭을 제공한다.
- 위의 두 가지 조치를 했는데도 저성과자의 역량과 태도가 변화하지 않는다면 현 조직에서 내보내는 것도 적극 고려한다.
위에서 본 것처럼 팀 전체의 성과를 내기 위해 저성과자를 집중 관리할 필요가 있다. 그러기 위해 팀원에게 어떤 문제가 있는지 면밀하게 파악하는 것이 선행되어야 한다. 즉, 팀원의 역량이 부족한 것인지, 열정이 낮은 것인지, 사람들과 협업하는 데 문제가 있는지 알아야 한다. 그런데, 원인을 파악할 때 주의할 것은 선입관을 가지고 단지 추측하는 것이 아니라 객관적인 입장에서 관찰해야 한다는 것이다. 그리고 개개인이 다른 팀원과의 관계를 어떻게 형성하고 있는지도 살펴봐야 한다. 협업에 적극적인지, 대화에서 소외되어 있는지 등도 확인해야 한다. 저성과자와 1대 1 면담을 통해 직접적인 문제의 원인과 의견을 경청하는 것도 좋은 방법이다.
저성과자에게 코칭 제공하기
저성과자를 분류하고 실태를 파악했으면 그다음 해야 할 일은 코칭을 제공하는 것이다. 교육과 훈련을 통해 역량을 높이는 것도 코칭의 하나다. 필요한 직무교육이 무엇인지 파악해 사내·외 교육을 추천하도록 한다. 만약 동기부여가 부족한 사람이라면 그 이유를 확인한 후 적절한 보상이 무엇인지 파악한다. 승진과 급여 등 외적보상을 중시하는지, 아니면 인정과 칭찬, 일의 가치와 의미 등 내적 보상이 필요한지 판단한다. 그리고 대인관계에 문제가 있다면 팀원의 성격유형을 분석해 어떤 부분이 강점이고 어떤 부분이 약점인지 파악하여 지원한다.
코칭 전문가 '마이클 번게이 스태니어(Michael Bungay Stanier)'는 "The Coaching Habit : Say Less, Ask More & Change the Way You Lead Forever"에서 '저성과자는 자신의 역량과 강점을 파악하지 못할 수 있다. 이 경우 코칭을 통해 자신의 역량과 강점을 파악하고, 이를 업무에 어떻게 활용할지 배워야 한다'라고 말한다. 리더는 팀원에게 일정한 기간 동안 기회를 줘야 한다. 성과가 당장 낮다고 해서 갑자기 발령이나 직무 변경을 한다면 당사자는 혼란스러울 수밖에 없다. 이렇게 되면 가능성의 싹을 아예 잘라버리는 것이 된다. 1대 1 면담을 통해 한 단계 성장할 수 있는 비전을 제시하고 새로운 기회를 부여한다면 성장의 기회를 잡을 수도 있다. 그러나 기회를 줘도 변화가 없다면 필요한 경우 위기의식을 심어주고 경고도 해야 한다. 그래도 끝내 변화하지 않는다면 냉정한 입장에서 개인에게 새로운 길을 찾도록 안내하는 것도 리더의 역할이다.
저성과자에 대한 대처의 핵심은 리더의 적극적인 개입이다. 리더는 단순히 지시하고 평가하는 사람이 아닌, 팀원의 성장을 돕는 코치의 역할을 해야 한다. 마치 정원사가 식물을 가꾸듯, 주치의가 환자를 진찰·처방하고 케어하듯 끊임없는 관심과 정성을 기울여야 저성과자를 고성과자로 성장시킬 수 있다. 이것이 리더가 느낄 수 있는 가장 큰 보람 중 하나일 것이다.
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