특정 기업이 어떤 사업을 하고, 규모가 어떻게 되는지를 보려면 보통은 조직도를 보면 알게 된다. 사업부문 단위로 조직이 짜여 있다면 큰 규모의 기업일 가능성이 크다. 우리가 흔히 부문, 부문장이라고 칭하는 것이 SBU, 즉 전략적사업단위다. 대기업에 이미 자리 잡은 조직구조인 SBU에 대해 알아보자.
현대에 존재하는 초거대 기업들은 보통 사업 다각화를 통해 그러한 규모를 일궜다. 따라서 거대기업들은 영위하는 사업이 다양한 경우가 많다. 삼성전자만 봐도 전자제품 회사라고는 하지만 가전부터 반도체, 소프트웨어, 전장부품까지 무척 다양하다. 기업규모가 커지면서 이질적이거나 너무 커져버린 사업분야는 분사 형태로 독립시키는 경우도 많다. 삼성전자에서 삼성디스플레이가 별도 주식회사로 분사한 경우다.
기업의 규모가 커지면서 발생하는 여러 가지 관리상 문제를 해결하기 위해 등장한 또 다른 해법이 전략적사업단위(SBU: Strategic Business Unit)다. SBU는 1960년대 GE에 처음 도입한 것인데, 맥킨지의 컨설팅에 의한 것이었다. 국내 대기업들도 SBU를 많이 도입하여 운영하고 있다.
전략적사업단위는 기업의 사업을 독립적인 사업 단위로 구분하여 전략을 수립하고, 수행하는 조직을 말한다. 이는 처음에 개별 제품별 사업부가 아닌 몇 개씩 사업부를 묶으려는 시도에서 출발했다. 전략적사업단위는 너무 많은 개별 사업부를 묶는다는 의미도 있고, 거대한 조직을 몇 개 부문으로 나눠 의사결정의 속도를 높이고 운영효율성을 기한다는 의미도 있다.
SBU는 다음과 같은 이유로 등장하게 되었다고 정리할 수 있다.
SBU 등장 배경
기업의 규모와 사업 영역의 확대
기업들은 다양한 사업을 영위하고 규모가 커지면서, 각 사업 부문의 특성과 요구사항을 반영한 관리가 절실해졌다.
환경의 변화
기업의 외부환경은 급변하고 있으며, 기업들은 변화하는 환경에 빠르게 적응해야 하는 과제를 안게 됐다. SBU는 기업이 변화하는 경경에 유연하게 대응할 수 있는 조직 체계라고 할 수 있다.
경영 효율성 증대 필요
SBU는 기업의 전체 조직을 작은 단위로 나누어 관리하거나, 여러 사업부를 묶어 관리함으로써 의사결정을 신속하게 할 수 있고, 자원을 효율적으로 배분할 수 있게 된다. 특히, 너무 많은 사업부를 묶어 관리하게 될 때, 시너지 효과도 얻을 수 있다.
수십 년에 걸쳐 SBU는 기업의 효율성과 경쟁력을 향상시키는 데 효과적인 조직구조로 자리 잡아 왔다. 현재에도 많은 성장 기업들이 SBU 조직을 새롭게 도입하여 운영하고 있다.
SBU는 일반적으로 다음과 같은 중요한 특징을 가지고 있다.
SBU의 주요 특징과 도입 목적
SBU 특징
- 독립적인 목표와 전략 수립 : SBU는 기업의 전체 목표와 전략에 기반한 독립적인 별도의 목표와 전략을 가지고 있다.
- SBU 단위 자원 배분 : SBU는 자원과 인력, 예산을 별도로 배정받는다.
- 성과에 대한 책임 : SBU는 성과에 대한 책임을 진다. 사실 이 부분이 전략적사업단위의 특징을 함축적으로 말해준다고 할 수 있다.
SBU는 다음과 같은 목적으로 도입된다고 볼 수 있다.
SBU 도입 목적
사업 포트폴리오 관리
기업은 SBU를 통해 사업 포트폴리오를 관리할 수 있다. SBU의 성과를 분석하여 사업을 성장시킬지, 철수시킬지 결정하게 된다. 사업 포트폴리오는 사업부제 단위로 관리될 수도 있고, 전략적사업단위로 관리될 수도 있다.
조직효율성 향상
기업은 SBU를 통해 조직 효율성 향상을 기할 수 있다. SBU는 기업의 전체 조직을 작은 단위로 나누어 관리함으로써 의사 결정을 신속하게 할 수 있고, 효율적으로 자원을 배분할 수 있다.
시너지 창출
개별 사업부로 운영하던 것을 전략적사업단위로 묶게 되면 유사 사업 간 시너지 창출을 꾀할 수 있다. 중복부문 해소를 통해 운영효율성도 기할 수 있다.
SBU는 기업의 규모와 사업 분야에 따라 다양한 방식으로 구성할 수 있다. 예를 들어, 기업은 제품이나 서비스 지역, 고객 세그먼트, 기술 등 다양한 기준을 사용하여 SBU를 구성할 수 있을 것이다.
이제 SBU에 대한 이해를 돕기 위해 도입 사례를 살펴보려고 한다.
SBU 사례
GE
GE는 1960년대에 SBU 조직을 도입한 최초의 기업이다. GE는 170개 이상의 사업부를 43개의 SBU로 재편성하여 기업의 효율성을 향상시켰다. GE는 SBU를 도입하기 전까지는 다양한 사업을 영위하고 있었지만, 각 사업 부문은 독립적으로 운영되고 있었다. 기업 전체의 목표와 전략을 달성하기 위한 통일된 관리 체계가 부족했던 것이다.
IBM
IBM은 1981년 SBU 조직을 도입하여 기업의 사업 포트폴리오를 관리하고, 효율성을 향상시켰다. IBM은 1980년대 초반까지 컴퓨터, 하드웨어, 소프트웨어, 금융 서비스 등 다양한 사업을 영위하고 있었다. 이에 IBM은 SBU를 도입하여 기존 사업부를 13개의 SBU로 재편했다. 재편된 SBU에는 컴퓨터 시스템 SBU, 소프트웨어 SBU, 네트워크 SBU 등이 있다.
P&G
P&G는 1990년대에 SBU 조직을 도입하여 제품 관리를 개선했다. P&G는 SBU를 통해 제품의 목표와 전략을 명확하게 설정하고, 이를 실행할 수 있었다. P&G는 SBU를 도입하기 전까지는 다양한 제품을 생산하고 있었지만, 각 제품은 독립적으로 관리되고 있었다. 제품의 목표와 전략이 명확하지 않았고, 자원의 배분이 효율적이지 못했다. 이에 P&G는 SBU 조직을 도입하여 기업의 제품을 10개의 SBU로 재편성했다. 세제, 청소용품, 화장품, 영유아용품 등으로 재편한 것이다.
삼성전자
삼성전자는 2000년대에 SBU 조직을 도입하여 사업 부문별 경쟁력을 강화했다. SBU 도입 전까지는 다양한 사업을 영위하는 만큼 사업부 간 협력이 부족했고, 기업 전체의 목표와 전략을 달성하기 위한 통제체계가 부족했다. 삼성전자는 여러 차례 개편을 통해 현재 네 부문으로 SBU를 운영하고 있다. 네 부문은 다음과 같다.
DX(Device eXperience)부문 : 가전, 네트워크시스템, 컴퓨터 등
DS(Device Solutions)부문 : DRAM, NAND Frash, 모바일AP 등
SDC : 삼성디스플레이 관리, 스마크폰용 OLED 패널 등
Harman : 전장부품, 디지털 콕핏, 텔레메틱스, 스피커 등
위 넷 중 SDC와 Harman은 부분으로 지칭하지는 않는다.
현대기업과 SBU
지금까지 전략적사업단위(SBU: Strategic Business Unit)에 대해서 살펴봤다. 기업이 성장을 통해, 그리고 다각화를 통해 규모가 커지면 그에 맞는 새로운 조직구조를 갖춰야 한다. 그렇게 하지 못하면 외부 변화에 취약해지고, 효율성이 떨어져 큰 규모가 오히려 성장의 제약이 되고 만다. 거기에 대한 대안으로 등장한 것이 바로 SBU다. SBU별로 책임경영을 하게 되고, SBU 내에서 경영 효율을 기하게 된다. 한국에서는 SBU 책임자를 대개 부문장으로 칭한다. 여러 명의 대표이사들이 각 부분장을 맡기도 한다.
대규모 기업의 경우에는 SBU가 어느 정도 자라를 잡은 것으로 보인다. 거의 매해 실시하는 조직개편에 따라 부문의 사업이 재조정되는 것이 현실인 데, 이는 전략사업단위 조직 운영이 살아있다는 증거라고 생각한다. 한편으로 SBU는 다각화의 산물이라고 할 수 있다. 기업은 숙명처럼 성장해야 하는 조직이고, 성장을 위해 가장 먼저 고려할 수 있는 것이 다각화이기 때문에 SBU는 성장 기업이 언젠가는 고려해야 할 조직문제다.
다각화를 본격적으로 추진하려고 하는 기업은 미리 SBU를 구성해 보는 것도 좋지 않을까 한다. 다각화를 추진할 때 시너지를 창출할 수 있을 만한 사업으로 진출하는 것이 유리하다는 측면에서 미리 짜인 SBU는 적지 않은 전략적 시간을 제공해 줄 수도 있을 것이다. 그리고 조직개편 시 변화된 환경에 맞게 가장 효율을 기할 수 있고, 시너지를 낼 만한 SBU가 될 수 있게 조정하는 것도 초기 도입만큼 중요한 일이다. 조직의 구성은 기업의 기본이고 중추다. 인사나 조직 관련 직무를 담당하지 않더라도 회사의 조직구조에 관심을 가져보자. 우리의 조직은 어떻게 짜여 있는가?
댓글