지금 하는 일이 즐거운가? 이 질문에 그렇다고 대답할 수 있는 사람이 얼마나 될까? 모두가 보람을 느끼며 일할 수 있는 인간미 넘치는 새로운 조직을 만들 수는 없을까? 이러한 질문에 진지하게 답하는 책이 있다. '프레데릭 라루'가 쓴 "조직의 재창조"다. 그가 내놓은 조직은 어떤 조직인지 살펴보자. 굉장히 흥미로운 내용이다.
'조직의 재창조'는 프레데릭 라루가 2014년에 출판한 책으로, 인간 의식 수준의 발달에 따라 조직의 형태가 어떻게 진화해 왔는지, 그리고 미래 사회에 적합한 조직은 어떤 형태를 가져야 하는지를 설명하고 있다. 저자는 이런 문제의식을 갖고 조직들의 조사에 나섰다. 그런데 구성원들이 자신의 업을 천직으로 생각하고 조직의 목표를 달성하기 위해 자발적으로 노력하는 저자가 찾던 조직은 놀라우리 만치 유사성을 갖고 있었다. 저자는 이러한 진화한 조직을 '청록색 진화형 조직'이라고 불렀다.
1. 조직의 역할과 조직 혁신의 원동력
인류 역사에서 조직은 결정적인 역할을 수행해 왔다. 부를 창조하여 가난을 물리치고 질병을 퇴치해 왔다. 그러나 조직 내부의 구성원들은 과도한 관리에 시달리고 지쳐서 정신적으로 피폐해지기도 했다. 현대 조직은 한계에 부딪친 것이 아닐까? 인류는 기로마다 새로운 조직을 만들어냈다. 그리고 새로운 조직을 바탕으로 자신의 능력을 비약적으로 향상해 왔다.
사람들의 의식 발달 수준에 따라 사람들의 협력 방식도 발달한다. 사회의 발달과 번영은 사람들 간의 협력을 통해 이루어지며, 그것을 가능하게 하는 것은 바로 조직이라는 일종의 장소다. 프레데릭 라루는 사람들의 의식 발달 수준에 따라 사람들이 협력하는 방식이 달라진다는 점을 강조한다. 이들 조직들은 구성원들의 의식 수준을 높여 협력방식을 변화시키고 있는데 그것이 바로 조직의 한계 돌파, 즉 조직의 혁신이라고 할 수 있다.
이 책에서는 또한 조직의 한계돌파가 경영자의 의식 수준 변화에서 시작된다고 강조한다. 경영자의 의식 수준이 높을수록 사람에 대한 가정과 조직경영 방식에 대한 신념도 달라지고 사람들 간의 협력을 이끄는 방식도 고도화된다는 점을 강조한다.
조직의 발전 역사는 인간 협력방식의 진화의 역사이다. 인간은 서로 협력하는 방식에서 한계를 돌파하고 새로운 협력 방식을 만들 때마다, 한 단계씩 더 높은 발전을 이루어 냈다. 우리가 발명한 조직유형들은 지배적인 세계관 및 그 의식과 연결되어 있다. 인간은 세상에 대해 생각하는 방식을 바꿀 때마다 훨씬 더 강력한 조직유형을 찾아냈다.
2. 미래조직의 모습
20세기의 조직운영방식이 인간에게 풍요와 부를 창조하였고 생존의 문제를 해결하는데 커다란 기여를 했다. 그러나 그것은 또한 여러 가지 부작용도 초래하였다. 성장의 편향, 빈부격차, 불평등 심화, 환경훼손, 경쟁과 피로사회, 일과 가정생활의 부조화, 무의미한 일터, 직원들의 저 몰입 상태 등과 같이 인간의 번영과 안녕을 위협하는 문제점들이 드러나고 있다.
일터에서 흔히 나타나는 병리현상들에 물들지 않는 조직을 만들 수는 없을까? 정치와 관료주의, 내부갈등, 스트레스와 탈진, 심리적 사퇴와 분노, 무관심 등과 같은 것이 없는 조직, 그리고 지위가 높은 사람들이 허세를 부리지 않고 아래 계층에서는 처지는 일만 하지 않는 그런 조직을 만들 수는 없을까? 일이 생산적이고, 성취감을 가져다주며, 의미를 찾을 수 있게 하는 새로운 조직모델을 개발하여 조직을 다시 창조할 수는 없을까? 우리의 재능을 꽃피우고 소명감을 중시하는 혼이 담긴 일터를 다시 만들 수는 없을까?
조직이 이 질문에 어떻게 대답하는가에 따라 많은 것이 달라질 수 있다. 인간은 이기적이며, 정치를 하고, 남을 비난하며, 비판을 좋아하고, 소문을 퍼뜨리기에 그런 일은 일어나지 않을 것이다라고 생각하며 조직을 관리할 수도 있고, 반대로 우리 모두는 최고가 될 수 있고, 최고의 팀 워크를 보이면서 최고의 순간들을 경험하고, 최고의 성과를 즐겁게, 힘들이지 않고도 이룰 수 있다고 생각할 수도 있다.
조직은 어느 의견에 주의를 기울여야 할까? 우리가 이미 알고 있는 경영관리의 방식에서 벗어나 새로운 세상으로 가는 길을 만들 것인가? 아니면 우리가 아는 세상 너머에는 아무것도 없다면서 그저 주변만 서성거리고 말 것인가?
조직이 우리의 생활에서 차지하는 비중이 점점 더 커지고 있다. 그러기에 조직을 둘러싼 많은 이해관계자들의 조직에 대한 인식과 기대들도 크게 변화하고 있다. 사람들의 행복과 이상을 실현하는데 과거의 조직경영방식은 계속 유효한 것일까? 아니면 어떤 근본적인 변화가 필요한 것일까?
많은 사람들이 21세기를 넘기면서 전통적 경영방식에 대해 많은 평가와 대안들을 제시하고 있다. 분명한 것은 20세기형 경영은 인간에게 기여하는 바도 컸지만 많은 문제와 부작용도 함께 만들어 냈다는 점일 것이다. 앞으로의 경영방식도 과거의 방식을 땜질하면서 지속될 것인가? 아니면 문제와 한계들을 획기적으로 극복하고 인간의 번영과 발전을 향해서 한 발짝 더 다가서는 새로운 차원으로 진화할 것인가에 대해서는 많은 사람들이 관심을 갖는 주제라 할 수 있다.
저자는 기존의 전통적 조직경영방식과는 전혀 다른 새로운 경영 방식을 도입하라고 주장한다. 그 첫째는 구성원들이 스스로 결정하고 책임을 지는 자기경영방식이고, 둘째는 구성원들의 전인성을 키우는 것이며, 셋째는 조직의 진화를 믿고 조직의 잠재력을 풀어주는 것이라고 설명한다. 이 세 가지는 밀접하게 연결되어 있다.
이와 같은 조직경영방식은 과거의 시각으로 보면 다소 이상적이거나 비현실적으로 보이기도 한다. 그런데 그런 방식이 현대적 사고와 얼마나 잘 부합하는지, 그리하여 보통의 조직들이 거두기 어려운 탁월한 성과를 실제 어떻게 생산하고 있는지를 이해하게 되면 이야기가 달라진다. 20세기의 눈으로 조직을 보지 않고 21세기의 눈으로 조직을 보는 방식을 이해하게 되면 비로소 알 수 있는 이야기이다.
프레데릭 라루는 역사적으로 진화해 온 조직을 5단계의 색깔로 표현했다.
3. 조직의 5단계 진화
진화 1단계 : 마젠타(원시의 색깔)
원시 형태의 왕국은 1만 년 전에 탄생했다. 최초의 조직인 부족사회가 생겨난 것이었고, 이는 힘으로 지배하는 조직이었다. 색깔로 표현하면 '마법의 마젠타'로 표현할 수 있다. 이 패러다임의 조직의 특징은 늑대집단과 유사하다.
진화 2단계 : 엠버(순응의 색깔)
농경사회가 시작된 이후 잉여 식량이 생기면서 부의 불균형이 생겼고 계급이 탄생했다. 계급사회를 보호하기 위한 질서가 필요했기 때문에 거대한 조직인 국가의 형태가 만들어졌고, 본격적인 문명을 탄생시켰다. 이때 조직은 권력자에 의해 움직여졌다. 색깔로 표현하면 순응의 이미지를 갖고 있는 엠버다. 이 단계의 조직 특성은 군대와 유사하다고 할 수 있다.
진화 3단계 : 오렌지(성취의 색깔)
성과와 목표달성을 중시하는 현대의 주류 조직 형태이다. 계급을 근간으로 한 조직에 의문을 제기하면서 합리적으로 사고하는 기조가 확산되면서 형성된 조직이라고 볼 수 있다. 색깔로 표현하면 성취의 오렌지색이다. 이 단계의 조직 특징은 기계처럼 운영된다는 데 있다.
진화 4단계 : 그린(다원주의 색깔)
개인의 생각을 존중하는 새로운 조직이다. 성과주의에 대한 회의와 개인의 자유로운 생각에 대한 중시가 결합되어 만들어진 것으로 보인다. 그리고 포스트모더니즘의 영향도 작용했다. 색깔로 표현하면 다원주의의 그린이다. 이 단계의 조직은 가족과 유사하다.
진화 5단계 : 청록색(진화하는 색깔)
가족적 가치의 평등주의를 지나치게 추구하다 보면, 앞으로 나아가는 일이 어려워진다. 그러한 단점을 극복하기 위한 가장 최근에 출현한 조직 형태가 있다. 조직의 목표를 실현하기 위해 모인 사람들이 상호 신뢰와 자율이라는 가치 아래 조화를 이루며 자유롭게 움직이는 조직이다. 색깔로 표현하면 진화하는 청록색이다. 이 단계의 조직 특성은 생명과 같다.
그럼 이제 가장 최근의 조직인 청록색 조직의 특징에 대해 알아보자.
4. 청록색 조직의 특징
리더가 없는 집단 의사결정 체제
이 특징을 구체적으로 설명하기 위해 한 기업의 예를 드는 게 좋겠다. 뷔르트조르흐(Buurtzorg)라는 네덜란드의 밀착형 방문 간호 서비스 기업이다. 네덜란드에서는 방문 간호 서비스가 자영업 형태를 띠고 있었다. 네덜란드 건강보험공단은 간호사들을 진료과목별로 나누어 작업을 표준화하고 환자들의 신청을 받아 파견하는 시스템을 구축하고 있었다. 그런데, 이러한 시스템은 환자들로부터도 불평이 많았고 간호사들도 격무에 시달리게 되는 등 부작용이 많았다.
간호사였던 요스 드 블록은 이러한 상황을 타개하고자 하는 바람으로 10명의 동료 간호사들과 함께 뷔르트조르흐를 창업 했다. 6년 후 이들은 7,000명의 간호사를 보유한 조직으로 발전했다. 뷔르트조르흐의 조직 특징을 보면 이렇다.
한 팀을 10~12명으로 구성하고 환자 50명을 관리하는데, 팀이 모든 것을 재량을 갖고 결정한다. 리더가 없기 때문에 의사결정도 집단으로 한다. 간호사들은 만족스러운 근무 분위기 속에서 간호에 전념할 수 있었고, 이는 환자와의 신뢰 구축으로 이어졌다. 결과적으로 간호 시간은 줄었고 환자들의 입원기간도 단축되는 효과를 가져왔다. 간호사의 이직률도 현저하게 낮아졌다.
간호사 팀 내에 리더가 없는 대신 지역 코치가 있다. 코치의 역할은 자유로운 의사결정을 하도록 돕는 것이었다. 조력자 역할에 충실할 뿐이다. 이 조직에는 매출 목표 같은 것도 없다. 코치가 조력자에 그칠 수 있는 이유다. 그리고 연수과정을 통해 구성원 전원이 효율적인 의사결정을 할 수 있는 역량을 키워준다.
뷔르트조르흐의 소속 간호사 수가 7,000명인데도 본사 직원은 30명 정도뿐이다. 특이한 것은 인사팀도 없다는 것이다. 위에서 언급한 것처럼 채용도 모두 개별 팀에 위임하기 때문이다.
공동의 목표
청록색 조직의 또 다른 공통적 특징은 조직 구성원이 궁극적인 목적의식을 공유한다는 점이다. 이러한 특징을 설명하기 위해 또 하나의 예를 든다. 자동차용 변속기 제조회사 FAVI다. FAVI는 원래 평범한 조직을 가진 회사였으나, 새로운 CEO가 부임하면서 조직 혁신을 단행한 사례다. 조직을 고객 그룹별로 특화한 21개 자율팀으로 바꾸고, 한 팀은 15~30명으로 구성했다. 21개 팀은 각기 인사, 기획, 구매, 기술, IT 등의 모든 업무를 자체 보유하는 것으로 설계됐다. 관리업무를 담당하는 별도의 부서를 없앴다.
팀의 최우선 과제는 고객의 요망에 부응하는 것일 뿐, 별도의 매출목표는 없었다. 대신 팀에서 할 일을 수주해야 했다. 즉 얼마의 매출을 올렸다가 아니라 몇 명의 할 일을 받았다는 식으로 사고가 바뀌었다. 의사결정은 팀 내의 토론을 통해서 이루어졌다. 여러 팀에 걸친 의사결정 문제는 프로젝트 팀을 구성하여 해결했다.
이러한 조직 형태를 갖고 이 회사는 변속기 시장의 50%를 점유하는 성과를 냈다. 25년간 납기지연 제로라는 기록도 갖고 있다. 고실적을 바탕으로 업계 평균을 훨씬 상회하는 급여를 지급하고 있으며, 이직률은 제로다. 이런 조직을 보면, 사람들이 원칙을 지키고 올바르게 일한다면 통제가 불필요한 것이 아닌가 하는 생각이 든다.
셀프 매니지먼트
청록색 조직의 또 다른 공통적 특징은 셀프 매니지먼트다. 조직 구성원이 의사결정을 스스로 한다는 의미다. 지시하는 사람이 없고 조언을 하고 코칭을 제공할 뿐이다. 기존의 의사결정 체계를 생각해 보면, 대개 탑다운 방식이나 간혹 전원합의 방식으로 이루어지기 때문에 결정사항에 대해 불만을 가진 사람이 발생하고 의사결정 속도가 더딘 경우도 있고, 책임소재도 불명확한 경우가 많았다. 이러한 문제를 해결하기 위해 각자 스스로 결정하되 전문적인 조언을 받아 진지하게 검토하는 과정을 거치는 이른바 '조언 프로세스'가 필요하다. 이 프로세스 하에서는 모두가 자신의 의견을 밝힐 수 있고, 책임 소재도 명확하며, 의사결정도 신속하게 이루어진다. '조언 프로세스'는 청록색 조직의 핵심 특징이라고 할 수 있다. 조직원 각자 의사결정을 하기 위해서는 정보의 충분한 제공이 중요하다. 정보 격차가 존재해서는 안된다.
사람을 통제하려고 들면 사람들은 통제에 익숙해지고 수동적이 된다. 반대로 자율권을 주기 시작하면 사람들은 의욕적이 되고 자기 통제력이 강해진다. 두려움은 두려움을 낳고, 신뢰는 신뢰를 낳는다.
더글러스 맥그리거(McGregor)가 1960년대 MIT교수로 있을 때 그는 관리자들은 종업원들에 대해서 두 가지 신념을 가지고 있다고 주장했다. 종업원들이란 원래 게으르고, 가능한 한 일하기를 기피한다고 생각하는 관리자가 있는 반면(X이론), 종업 원들도 꿈이 있을 수 있고 스스로 동기부여하며 자기 통제력을 발휘한다고 생각하는 관리자들이 있다고 말이다(Y이론). 어느 이론이 맞는가? 사람들은 이 주제를 놓고 끝없이 논쟁을 벌일 수 있다. 맥그리거는 수없이 타당성을 확인한 결과 한 가지 핵심적인 통찰을 얻었다. 그 두 가지가 모두 사실이라는 것이다. 당신이 사람들을 불신으로 바라보면서(X이론), 그들에게 온갖 종류의 통제, 규정, 처벌 등을 적용한다면 당신은 당신의 생각이 타당하다는 것을 발견하게 될 것이다.
사람들을 신뢰에 기반한 관행으로 상대한다면, 그들은 당신의 신뢰에 대해 책임감 있는 행동으로 되돌려줄 것이다. 그 핵심에서 우리는 뿌린 대로 거두며, 두려움은 두려움을 잉태하고 신뢰는 신뢰를 잉태한다는 근본적인 진실로 돌아간다. 전통적인 위계들과 과잉 통제시스템이 핵심이 될 경우, 가공할 만한 두려움과 불신의 새끼를 낳게 되는 것이다.
조화의 중시
사람은 자신답게 생각하고 행동할 때 삶에 더욱 충실해진다. 그런데, 보통 직장인들은 조직 내에서 자신다움을 잃어버린다. 그게 당연한 것이라고 생각한다. 가면을 쓴 것처럼 조직에 맞춰 생각하고 행동하려고 한다. 부자연스러울 수밖에 없다. 청록색 조직에서는 누구나 자신답게 사고하고 행동한다. 이들은 조화를 추구하며 상호 존중의 가치관을 철저히 지킨다. 이를 위해 연수, 코칭, 대화의 기회를 수시로 가질 수 있도록 조치한다.
진화의 궁극적 목적
앞에서 본 뷔르트조르흐는 구성원 서로가 공동의 목적을 공유하는 동지 관계라고 할 수 있다. 따라서, 그들에게 경쟁은 불필요한 것이다. 환자에게 행복한 인생을 선물한다는 공동의 사명도 갖고 있다. 이런 조직은 성장이나 이익에 집착하지 않고 존재 목적을 달성하는 데만 온 힘을 기울이고, 결과적으로 더 많은 성장과 이익의 과실을 얻는다. 이처럼 모든 조직 구성원들이 조직의 존재 목적을 생각하고 고객에게 가치를 제공한다면 결과적으로 조직의 혁신이 일어나게 된다. 조직의 변혁은 조직 말단에서 자연스럽게 일어나게 된다.
지금까지 살펴본 청록색 조직의 특징을 요약해 보면, 쓸데없는 관리와 통제를 과감히 없애고, 경영진의 판단과 지시에만 의존하는 피동적 관습을 타파하여 스스로 효율적으로 일하고 더 크게 성과를 내는 조직이다. 이러한 조직 특성은 사람들의 내면적 동기부여에 의한 성과 창출을 가능하게 하고 행복한 조직 생활을 영위할 수 있도록 해준다. 자율과 창의성을 중시하는 현재 조직의 흐름과 맞닿아 있다. 그리고 최근의 일하는 방식의 변화에도 부응할 수 있는 방식이며, IT기술의 발전과 확산으로 인해 더욱 주목할 만한 조직 특성이 되었다고 할 수 있다. 근시일 내에 이런 특성을 가진 조직이 현실화될 수 있을까? 이 글의 제목을 '조직의 재창조 : 구성원들의 잠재력을 해방시키는 일터'로 정했다. 듣기만 해도 설레는 말이다. 현대 조직은 구성원들을 통제하는 방식으로 발전해 왔다. 조직이나 인사관리 분야의 이론들을 봐도 사실상 조직 구성원들을 어떻게 효율적으로 통제할 것인가에 대한 기법들로 가득 차 있다. 오늘 살펴본 "조직의 재탄생'은 새로운 조직에 대한 사람들의 갈망에 대한 진지한 답변이다. 새로운 조직에 대한 실험이 우리 주변에서도 많이 이루어졌으면 좋겠다.
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