전략이 난무하는 시대다. 많은 기업들이 끊임없이 전략들을 생산해 낸다. 그중 성공한 전략은 많지 않은 것이 현실이다. 실패의 원인을 전략을 제대로 실행하지 못한 것에서 찾는 경우가 많다. 애초에 나쁜 전략도 있을 수 있다는 생각을 잘하지 않는다. 전략에도 좋은 것과 나쁜 것이 있는 것은 당연하다. 오늘은 이것에 대해 알아보려고 한다.
왜 사람들은 나쁜 전략을 세우게 될까? 나쁜 전략을 세우고 싶은 사람은 아무도 없겠지만, 현실 세계에는 분명 나쁜 전략이 있으며, 그것도 아주 많다. 나쁜 전략은 뼈아프게도 경영 실패로 이어진다. 전략이론의 세계적 권위자인 리처드 루멜트(Richard P. Rumelt)는 "Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters"에서 전략을 좋은 전략과 나쁜 전략으로 나누고, 이 둘의 차이점을 설명했다.
나쁜 전략의 특징
먼저, 좋은 전략은 '단순 명쾌'하다는 점을 강조한다. 전쟁에 빗대어 설명하면, 주어진 상황에서 결정적 요소를 파악하여 노림수를 좁혀 병력을 집중시켜야 한다는 것이다. 그러나, 세상에는 단순 명쾌하지 않은 전략들이 훨씬 많다. 나쁜 전략의 특징으로 4가지를 들고 있다.
1. 알맹이가 없다
많은 기업들의 전략을 보면 '고객 중심 서비스 강화' 같은 것을 전략의 타이틀로 삼는 것을 볼 수 있다. 무엇을 해야 하는지 알 수가 없다. 고객 중심 서비스 강화는 기업이 본래 해야 하는 것이다. 특별한 전략이라고 볼 수 없는 것이다. 듣기 좋은 미사여구를 아무리 동원해도 실제 중요한 사항은 아무것도 담고 있지 않다. 이처럼 알맹이가 없으면 전략이라고 부를 수 조차 없다. 전략은 슬로건이나 카피문구가 아니다. 알맹이가 있어야 한다.
2. 중대한 문제를 무시한다
기업이 처한 중대한 문제를 무시한 채 세운 전략은 무용지물이다. 문제를 적시하지도 않고 분석도 없다면, 그 바탕 위에 세운 전략은 성공할리가 없다. 예를 들어, 실적부진에 빠진 회사가 전략을 세우기 위해 외부 컨설팅 회사에 의뢰하여 받은 '전략보고서'가 대표적이다. 이런 보고서에는 각 사업부로부터 취합한 비전과 목표를 짜깁기한 경우가 대부분이다. 겉으로는 그럴듯해 보일지 몰라도 실적부진의 원인에 대한 분석은 어디에도 없다. 그저 각 사업부의 변명 모음집에 불과할 수도 있다.
3. 목표와 전략을 혼동한다
많은 기업들이 막연한 목표만 세우고, 그 목표를 어떻게 달성할지 구체적 전략을 제시하지 못한다. 그것은 단지 희망사항에 지나지 않는다. 전략은 막연한 목표나 의지가 아니다. 전략은 구체적이고 명확해야 한다. "우리 회사의 전략 목표는 10% 이상 성장이다. 열심히 하여 목표를 달성하자"가 전략이 될 수는 없다.
4. 단순한 모음집에 지나지 않는다
어떤 기업의 전략서를 보면 그 방대함에 놀라게 된다. 대개 컨설팅 전략보고서를 보면 그 두께에 압도당하게 된다. 그런데, 이것은 전략이라기보다는 '할 일 목록(To do list)'에 가깝다. 그 많은 걸 실행할 수 있기는 한 것인가 의문이 든다. 이것은 업무 모음집이지 전략이 아니다. 또한, 문제를 제대로 분석하지 않고 사고의 느슨함에 빠져 중요 선택을 미룬 결과 나쁜 전략이 탄생하고 만다는 사실도 알아야 한다. 전략 수립을 위해 토론을 한다고 하면 여러 의견의 타협안이 전략으로 채택되는 경우도 흔하다. 전략은 이해당사자의 합의문이 아니다. 이런 누더기 전략으로는 성공할 수 없다.
좋은 전략의 요소
지금까지 나쁜 전략의 전형적인 특징에 대해서 보았다. 그러면, 좋은 전략이란 무엇인가?
좋은 전략의 가장 큰 특징은 '중핵(Kernel)'이 있다는 것이다. 앞에서 강조한 '알맹이'라고 해도 좋다. 이것저것 다 하겠다는 것은 어느 것도 제대로 하지 못한다는 의미와 같다. 결단과 선택을 하지 못하면 나쁜 전략이 되고 만다. 마이클 포터가 강조한 "전략을 세울 때 가장 먼저 무엇을 하지 않을 것인가부터 생각하라"와 일맥상통한다.
좋은 전략의 핵심인 '중핵'은 3가지 요소로 구성된다. 진단(Diagnosis), 추진방침(Guiding Policy), 일관된 행동(Coherent Action)이다. 하나씩 보자.
1. 진단(Diagnosis)
좋은 전략을 도출하기 위해 필요한 첫 번째 단계는 진단이다. 의사가 병을 고치기 위해 먼저 진단을 해야 하는 것과 같은 이치다. 상황을 제대로 파악하고, 힘을 쏟아야 할 과제에 집중하기 위해 필요한 단계다.
2. 추진방침( Guiding Policy)
진단 후 앞으로 집중해야 할 과제가 도출되었다면, 이를 지시하는 포괄적 추진방침을 제시해야 한다. 추진방침은 명쾌하고 간단하며 구체성도 있어야 한다. 과거 IBM을 예로 들어 보자. 당시 컴퓨터 업계의 세분화 경향으로 인해 고민하고 있던 IBM은 PC, 반도체, 소프트웨어, OS를 분할해야 한다는 지적에 오히려 다양한 회사 역량을 통합해 제대로 된 서비스를 제공해야 한다는 결론을 내렸다. 그 추진방침은 "고객에게 통합된 맞춤 솔루션을 제공한다"였다.
3. 일관된 행동(Coherent Action)
전사적으로 추진방침을 따르기 위해서는 일관성 있는 구체적 행동이 뒤따라야 한다. 추진방침에 정확히 일치하는 액션플랜이 실행되어야 한다는 것이다. 위에서 예로 든 IBM은 실제로 서비스분야와 소프트웨어 분야를 강화했고, 기존에 전혀 생각지도 않았던 타사 제품을 결합하여 제공하는 체계를 만들었다. 추진방침대로 고객에게 통합된 맞춤 솔루션을 제공하기 위한 것이었다.
좋은 전략을 짜기 위해 추가로 생각해야 할 것들
다시 정리하면, 전략을 세운다는 것은 문제를 회피하지 않고 정면으로 마주하고 분석하여 '해야 할 일'과 '하지 않을 일'을 선택하고 명확한 추진방침을 수립하고 구체적 행동으로까지 연결하는 일련의 과정으로 묘사할 수 있다.
실패한 전략을 두고 많이들 하는 말이 있다. "전략은 좋았는데, 실행을 제대로 하지 못했다"는 말이다. 이는 전략에 대해서 잘못 생각하고 있는 것이다. 계획만 있는 전략은 소용없는 전략이다. 좋은 전략에는 반드시 명확한 실행지침도 포함되어 있어야 한다.
그리고, 중요한 한 가지가 있다. 전략은 가설이라는 점이다. 학문의 세계를 보면 학자는 기존 지식을 바탕으로 가설을 세우고, 미지의 세계를 대상으로 가설이 옳은지 실험한다. 전략도 마찬가지라고 할 수 있다. 좋은 전략도 결국은 이렇게 하면 잘 될 것이라는 가설이다. 좋은 전략을 세우기 위해서는 '가설, 데이터, 새로운 가설, 데이터'로 반복되는 학습 프로세스가 필요하다.
하워드 슐츠(Howard Schultz)는 언젠가 이태리 에스프레소 바에서 맛보고 느낀 감동에서 출발해 스타벅스를 만들었다. 맛없는 커피를 마시는 미국인들에게 에스프레소를 경험하게 하면 틀림없이 좋아할 것이라는 가설을 세우고, 작은 에스프레소 바를 열었다. 그리고 고객 반응을 반영하면서 미국인의 기호에 맞게 진화시킨 것이 오늘날의 스타벅스다.
오늘은 좋은 전략과 나쁜 전략에 대해 알아봤다. 현대 경영에 있어 전략이란 중대한 의미를 갖고 있다. 경영환경이 곧 전쟁터와 같다는 의미다. 나쁜 전략 하나로 회사가 망할 수도 있다. 명쾌함과 유연함이 필요해 보인다. 우리 회사의 전략은 좋은 전략인가? 하나하나 뜯어보자.
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