요즘 경영환경에서 소통과 수평적 협업체계가 많이 논의되고 있다. 기업 내 정보 전달과 의사결정은 회의와 보고에 의해 이루어지는 것이 현실인데, 과거와 비교해 별로 변화하는 것 같지 않다. 바야흐로 속도의 시대다. 속도의 관점에서 회의와 보고에 대해 다시 한번 생각해 봐야 할 때가 되었다.
수직적 체계를 가진 조직의 문제, 한계
오늘날 비즈니스에서 일을 처리하는 것이 왜 그렇게 어려운지, 끝없는 회의에도 불구하고 결정을 내리는데 오랜 시간이 걸리며 그것이 항상 옳은 결정이 아닌 이유에 대해서 생각해 본 적이 있는가? 많은 조직에서 누가 누구에게 보고하는 지와 같은 수직적 명령관계에 거의 집착하여 비즈니스 문제를 해결하려 하지만 잘 작동하는 것 같지는 않다.
조직에서 수직적 체계는 일반적인 것이다. 어떻게 보면 조직과 수직적 체계는 거의 동의어나 마찬가지로 취급되기도 한다. 그만큼 조직의 태생 자체가 상하관계와 밀접히 관련되어 있다. 그런데 가면 갈수록 수평적 관계와 의사소통 같은 것을 중시한다. 왜 그럴까?
아마도 경영환경 변화의 영향이 클 것이다. 그냥 이유 없이 그런 경향이 생기거나 하지는 않는다. 기술진보와 디지털화 영향으로 경영환경은 갈수록 빠르게 변하고 있다. 따라서 경영에서 빠른 의사결정은 어느 때보다 중요한 요소가 되었다. 누구나 예상할 수 있듯이 수직적 체계는 빠른 의사결정에 불리하다. 안전한 선택은 할 수 있을지 몰라도 빠른 선택은 할 수 없다.
조직이 수직적인지, 아니면 수평적 체계도 잘 형성되어 있는지는 아마도 회의문화를 통해 잘 파악할 수 있을 것이다. 조직에서 회의는 정보전달과 의사결정을 하기 위한 중요 장치이기 때문이다. 주변의 회의들을 살펴보면 여전히 수직적인 모습을 하고 있는 것을 쉽게 목격할 수 있다. 기존 회의의 틀을 잘 벗어나지 못한다. 변하지 않는 리더십이 큰 원인일 것이다.
일반적 회의와 보고문화, 일방향 체계가 끼치는 영향
회의에는 대체로 세 가지 종류가 있는 것 같다. 첫 번째, 전달형 회의다. 업무지시를 하거나 정보 공유를 위한 것이다. 일방적 성격을 갖는 회의다. 사실 회의라고 지칭하기 부적합하지만 통상 회의라고 부른다.
두 번째, 보고형 회의다. 이는 방향에 있어 첫 번째와 반대다. 보고자들이 보고를 하고 보고를 받는 입장에 있는 사람이 보고 내용에 대해서 질문하고 보고내용과 연관된 당부사항을 전달한다든지 한다. 보통 이러한 형태의 회의가 실제 기업에서 중요한 회의로 간주된다. 보고형 회의는 보통 정기적으로 개최된다.
마지막 세 번째는 쌍방향으로 의견을 나누는 회의다. 이것이 진짜 회의라 할 수 있다. 그런데 이런 회의는 잘 없는 것이 현실이다. 낯설다. 그래서 직원들에게 의견을 말해보라고 하면 잘 답변을 못한다. 경험이 없고 섣불리 의견을 얘기했다가 망신을 당하거나 안 좋은 평가를 받을 수도 있기 때문이다. 그리고 의견을 얘기해도 반영될 것 같지 않기 때문이기도 하다.
세 가지 회의 중 첫 번째와 두 번째는 조직 내 위계서열의 존재로 인해 생기는 것이다. 전달 및 지시, 그리고 보고로 이루어진다. 보고는 중요하다. 그러나 보고에 치중하다 보면 에스컬레이팅(Escalating) 문제가 발생할 수 있다. 보고 단계가 많아지면서 시간 지연으로 인해 문제의 심각성이 증대되는 것이다. 이를 에스컬레이팅이라 부를 수 있다. 그리고 중대한 문제가 아닌데 보고를 거치면서 중대한 문제로 비화되기도 한다. 의사결정 초기 단계에서 바로 문제의 접점에서 해결하면 간단히 해결될 것을 보고 과정을 거치면서 양상이 심각해지고 오히려 보고할 만한 심각한 문제로 비화되기도 하는 것이다. 단순한 문제도 보고거리가 되도록 만들다 보면 비용 등 자원이 에스컬레이팅 되기도 한다. 거대한 조직이 갖는 문제 중 하나일 것이다.
그리고 상향식으로 보고가 일상화되다 보면 의사결정 단계도 에스컬레이팅된다. 하급 직원들이 할 수 있는 의사결정도 윗사람에게 의존하게 된다. 책임을 지고 싶어 하지 않는 현상이 심화된다. 그러면 윗사람도 부담스럽다. 그러다 보면 합의에 의한 의사결정을 시도할 수도 있다. 공동으로 책임을 짐으로써 부담을 덜기 위한 심리 작용에서 출발한다. 그렇게 되면 필연적으로 의사결정이 느려진다. 한마디로 회의에 매몰되어 버린다.
수평적 의사소통체계를 위한 시도들
관료주의와 미시적 관리는 재앙을 초래한다. 이는 조직이 시장과 고객에 대한 대응 속도를 늦추고, 오히려 리더가 전략적 우선순위에 집중하지 못하게 하며 직원들의 적극적 참여를 저지하기 때문이다. 성공적인 조직은 직원들에게 더 많은 권한을 부여하고 코칭과 상호작용에 더 많은 시간을 투자한다. 리더는 코치로서의 역할을 마땅히 해야 한다. 코치는 사람들에게 무엇을 해야 하는지 말하지 않고 대신 안내 및 가이드라인을 제공하고 책임감을 갖게 하면서 솔루션을 스스로 제시할 수 있도록 뒤로 물러나는 것이 필요하다.
기업들은 조직의 리더와 매니저들의 코칭 기술을 향상시키고, 팀을 코칭할 수 있도록 공간과 시간을 만들어주는 데 더 많은 노력을 기울여야 한다. 수직적 체계 대신 수평적인 연결성을 증진시키야 한다. 요즘 협업의 중요성을 강조하는 분위기가 자연스럽게 만들어지고 있다.
축구경기를 생각해 보면 좋을 것 같다. 플레이는 어디까지나 선수들이 한다. 코치진은 경기시작 전과 중간시간에 작전을 지시하고 선수를 교체하는 방법으로만 경기에 개입할 수 있다. 그리고 평상시 열심히 작전과 전술을 짠다. 다른 팀의 전술을 분석하기도 한다. 이를 선수들에게 코칭한다. 또한 코치진에게 중요한 것은 선수들의 역량을 끌어올리는 것이다. 운동경기에서 코치의 역할은 분명하고 명확하다.
기업에서 흔히 벌어지는 일을 축구경기에 대입해서 생각해 보자. 얼마나 비합리적인지 금방 알 수 있을 것이다. 가령 공격 시 미드필더가 어떤 선수에게 패스할지 코치에게 물어본다. 수비수가 상대 공격수를 막기 위해 몸으로 전진을 저지할지 태클을 할지 코치에게 물어본다. 극단적인 비교 사례지만 확 와닿는 것이 분명 있다.
회의는 실제로 거래비용이 발생하는 것이므로 리더들은 회의에 사용되는 시간을 자원을 소비하는 것과 같이 진지하게 대해야 한다. 모든 리더는 회의를 소집하기 전에 다음 질문을 해보아야 할 것이다.
이 회의는 무엇을 위한 것인가? 내 역할은 무엇인가? 토론과 의사결정에 초점을 맞춰 회의 시간을 단축할 수 있을까? 여기에 제대로 답할 수 없다면 회의를 대신할 수 있는 방법을 찾는 것이 낫다.
회의 대신 집중적인 상호작용을 할 수 있는 협업을 촉진시켜야 한다. 조직의 생산성, 속도, 혁신과 더 나은 성과를 이끌어 낼 것이다. 협업은 많이 논의는 되고 있지만 현실에서 일반화되지는 않고 있다. 보통 기업들에서 그렇다는 말이다. 그저 다른 팀, 다른 부서와 같이 협조하여 일을 한다고 해서 협업은 아니다. 그리고 협업의 효과를 내려면 고려해야 할 점이 많다.
앞으로 다룰 기회가 많이 있을 것이다.
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