이커머스의 역사는 수십 년에 걸쳐 진행되었으며, 계속적으로 역량을 확대하고 기반을 갖춰나갔다. 그런데 이커머스가 그야말로 폭발한 것은 근래의 일이다. 이제는 이커머스가 상거래의 대세로 자리 잡고 있다. 고객의 쇼핑경험을 빠르게 흡수하고 있다. 오늘은 이커머스의 의의와 최근 소매업체에서의 확산 상황, 그리고 몇 가지 론칭 전략에 대해 알아보고자 한다. 그리고 이 글 끝머리에 소매유통업의 본질이라는 측면에서 이커머스를 바라보는 관점도 서술해 보려 한다.
1. 이커머스(e-commerce)의 의의
이커머스(e-commerce)는 전자상거래를 의미하는 용어로, 인터넷을 통해 상품이나 서비스를 구매하거나 판매하는 온라인 거래를 말한다. 이커머스는 전통적인 오프라인 상점이나 대면 거래 방식과는 달리 인터넷을 통해 상품을 직접 구매하고 판매하는 플랫폼을 제공한다. 이커머스는 다양한 형태로 나타날 수 있으며, 대표적으로는 온라인 쇼핑몰, 온라인 경매, 디지털 컨텐츠 판매, 온라인 예약 및 티켓팅, 전자금융 등을 포함한다. 이커머스 플랫폼은 소비자들이 제품 정보를 검색하고 선택한 후, 결제를 진행하며 배송 및 반품 등의 후속처리를 할 수 있도록 도와준다.
이커머스의 장점으로는 편리한 구매 경험, 시간과 공간의 제약 해소, 다양한 상품 및 서비스에 쉽게 접근할 수 있는 점 등이 있다. 또한 판매자들에게는 온라인을 통해 글로벌 시장에 진출할 수 있는 기회를 제공하고, 비용 절감과 효율성 향상을 이룰 수 있는 장점도 있다.
이커머스는 인터넷의 발전, 보급 확대와 함께 급속히 성장하고 있으며, 현재는 전 세계적으로 많은 사람들이 온라인 거래를 일상으로 받아들이고 있다.
2. 이커머스의 약진
이커머스는 30년 만에 우리가 쇼핑하는 방식을 혁신했다. 이제 쇼핑은 상점에 가서 물건을 고르고, 계산하고, 집으로 가져오는 것만을 의미하지 않는다. 몇 시간씩 걸리던 쇼핑은 이제 몇 분 안에 할 수 있고, 인터넷이 연결되어 있는 곳 어디서나 할 수 있는 것이 되었다. 구매할 때의 심리적 만족감은 이제 클릭으로 시작해 언박싱으로 끝나는 방식으로 확장되었다.
간단히 말하면, 이커머스란 인터넷을 통해 물건이나 서비스를 사고파는 모든 것을 의미한다. 이커머스는 1994년 누군가 친구에게 스팅의 CD를 12.48달러에 팔면서 시작된 이래로 더디지만 꾸준히 성장해 왔다. 하지만 팬데믹이 발생해 전 세계에 봉쇄가 시행되면서 고객들은 이커머스를 더욱 적극적으로 이용하기 시작했다.
중국에서는 이커머스 매출이 전년 대비 1.6배, 미국에서는 3.3배, 영국에서는 4.5배 증가했다. 한국도 비슷한 상황이다. 미국의 이커머스 비중은 35%에 달했다. 이는 약 10년간의 성장에 해당하는 진전이다. 전 세계적으로는 2021년 총 글로벌 매출의 약 20%가 온라인 구매로 이루어졌다. 2025년에는 전 세계 총매출의 약 25%가 온라인으로 이루어질 것으로 예상된다.
대형 소매업체는 이 거대한 전환의 주요 수혜자였다. 특히 수년 전부터 이커머스 인프라와 역량에 투자해 온 기업들이 그러했다. 하지만 오프라인에서 운영하는 데 익숙한 기업들은 고객경험에 이커머스를 통합하는 데 많은 어려움을 겪을 수 있다. 소규모 및 중견 소매업체는 수년간의 이커머스 경험을 가진 대형 소매업체보다 훨씬 적은 비율의 매출을 이커머스에서 창출하고 있다. 하지만 중소기업에게도 이커머스 기회는 엄청나게 열려있다.
먼저 이커머스가 소매업체에 가치를 창출하는 방법에 대해 알아보자.
3. 이커머스와 소매업체의 가치 창출
이커머스가 소매업체에 어떤 가치를 창출할 수 있는가?
이커머스는 효율적인 판매를 유도하고 소매 미디어 네트워크(RMN) 같은 대체 수익 흐름을 창출함으로써 모든 규모의 소매업체에 가치를 창출할 수 있다. 소매업체 규모별로 살펴보자.
1) 소규모 소매업체
많은 소규모 기업들은 새로운 사업을 시작하는 데 급급하여 장기적인 성장을 저해하는 함정에 빠지기 쉽다. 새로운 사업의 생존 통계는 암울하다. 지난 10년 동안 시작된 새로운 사업 중 24%만이 유효한 수준의 성장을 이뤘다.
신생 이커머스 비즈니스에는 특별한 도전거리가 있다. 맥킨지에서는 소규모 및 중견 기업의 이커머스 성장을 방해하는 5가지 단기 함정과 이를 방지하는 방법을 제시했다.
기술에 집중한 나머지 운영 및 유통관리와 같은 영역에 대한 투자는 미루게 되는 데, 영업 및 운영 리더들이 IT팀과 동일한 성과 지표를 갖도록 하고, 비즈니스의 모든 요소를 동시에 구축해야 한다.
기업들은 제품 발매에만 유용한 방향 없는 기술 스택을 구축하곤 한다. 잘못된 기술 아키텍처는 확장을 방해하는 기술 관련 부채를 만들어낼 수 있다. 이를 극복하기 위해 장기적인 아키텍처를 정의하고, 큰 목표를 향한 발판으로서 최소한의 실현 가능한 기반을 구축하는 것이 좋다.
자금과 역량에 대한 투자를 충분히 하지 않는 경우가 많다. 기업들은 이커머스 사업에 가능한 한 적은 비용을 사용하면서 즉각적인 투자 수익을 기대하는 경향이 있다. 이 함정을 피하기 위해 예산에 "학습 버퍼"를 마련하여 필요한 (그리고 교훈이 되는) 실패를 허용하는 것이 좋다.
장기적인 잠재력을 가진 사업 모델을 완전히 이해하고 구현하는 데 시간을 내는 대신, 현장에서 배우며 손익관리의 시각을 통해 성장과 수익성의 주요 원동력을 이해하려고 노력해야 한다.
신규 사업을 기존 코어 사업과 너무 가까이 구축하곤 하는데 이는 피하는 것이 좋다. 기업의 사업 구축 활동은 종종 신규 사업의 개발을 늦추는 내부 정책으로 인해 방해를 받곤 한다. 이를 극복하기 위해 새로운 이커머스 사업과 핵심 사업 간에 거리를 두는 것이 중요하다. 이렇게 하면 새로운 사업의 본질을 반영하는 더 유연한 작업 방식을 개발할 수 있다.
2) 대규모 소매업체
이커머스 시장에서 일정 점유율 확보를 원하는 대형 소매업체들에게는 시간이 가장 중요하다. 일반적으로 회사가 생각하는 것보다 짧은 시간에 이커머스를 구축할 수 있다. 맥킨지에서는 경험상 4개월 미만이 걸린다고 밝히고 있다.
실제로 맥킨지는 전 세계에 1,000개의 오프라인 매장을 보유한 유럽의 소매체인과 함께 이커머스 사업을 구축한 경험을 갖고 있다. 구축사업을 착수한 지 13주 후 해당 지역에서 완성된 이커머스 비즈니스를 갖게 되었다. 출시 첫 달부터 성공적이었다. 해당 지역에서 바로 3%의 매출 성장을 달성하고, 타 소매점포와 비교하여 객단가 크기를 3배로 늘렸으며, 높은 고객 만족도를 유지했다. 이러한 경험에서 얻은 교훈을 다음 세 가지로 제시하고 있다.
(1) 실용적 접근
모든 시장에서 한 번에 완전한 디지털 비즈니스를 출시하려는 시도 대신 특정 지역에서 제한된 제품으로 빠르게 시장에 진입하는 것이 유리하다. 또한 직접적으로 고객에게 영향을 주지 않는 모든 계획은 우선 연기하는 것이 좋다.
(2) 명확한 책임 부여
과업을 할당하는 대신 책임을 부여해야 한다. 어떤 팀이 어떤 업무를 담당하는지 명확하게 지정함으로써 신속하게 비즈니스를 출시할 수 있다. 예로 들고 있는 그 유럽의 기업은 출시를 담당하는 네 개의 팀을 만들었다. 그 팀은 기술 및 디자인, 운영, 제품구성, 그리고 마케팅팀이다.
(3) 학습과 적응
이커머스 비즈니스를 출시하는 과정에서 적절한 주요 성과지표를 초기에 마련하는 것은 매우 중요하다. 이를 통해 기업은 현재 상황을 추적하고 지속적인 개선을 할 수 있다. 성과지표를 통해 배우고 새로운 개선 필요성에 적응하게 되는 것이다.
지금까지 이커머스가 소매업체에게 제공하는 가치는 무엇인지와 주로 맥킨지의 경험을 통해 론칭 전략에 대해 알아보았다. 이커머스 론칭 사례를 통해 본 방법론 중 주목하고 싶은 것은 한정된 시장에서라도 빠르게 시장에 진입해야 한다는 것과 신규 이커머스 사업을 기존 코어 사업으로부터 거리를 두어 추진하라는 것이다. 현대의 비즈니스는 속도가 가장 큰 경쟁력이 되곤 한다. 그리고 기업은 사업추진을 하다 보면 반드시 우선순위를 따지게 되어 있다. 가용할 수 있는 자원은 한정되어 있기 때문이다. 코어 사업은 언제나 높은 우선순위에 있을 수밖에 없다. 이런저런 이유로 상당히 의미 있는 사례이고 지적이다.
4. 소매유통업의 본질을 통해 이커머스 바라보기
한 가지 더 짚어보고 싶은 것이 있다. 소매유통업에 한정해 본다면 소매유통의 본질은 '장소적 효용'의 제공이라고 생각한다. 소비자가 원하는 상품을 한 장소에 모아놓는 것으로부터 가치가 생긴다. 그리고 그 장소가 접근성이 좋을수록 가치가 올라간다. 이론적으로 소매유통업이 없으면 소비자는 각 제조업체 혹은 산지별로 찾아다니면서 구매를 해야 한다. 이걸 한 장소에서 구매 가능하게 해 놓은 것이 소매유통업이다. 생각해 보면 엄청난 가치 제공이다. 이러한 '장소적 효용'을 온라인상에 구현한 것이 이커머스라고 봐도 좋을 듯하다.
온라인상에 구현된 일종의 장소는 오프라인에 비해 비교우위를 가질 수 있다. 접근성의 난점을 극복할 수 있는 것이다. 소매유통업에서는 입지가 가장 중요한 요소였다. 그런데 온라인에서는 별다른 입지가 없다. 그러나 온라인이라고 하더라도 접근성에는 분명 차이가 존재한다. 여기서 강조하고 싶은 것은 이커머스는 유통의 본질에 입각해 '장소적 효용'을 충실히 제공해야 한다는 것이다. 그것은 구색과 접근 편의성으로 달성될 수 있다. 분명 신중한 검토가 필요하다.
댓글