리테일 업계는 새로운 소비트렌드를 반영하고, 최첨단 디지털 기술을 도입하는 각축장이 되고 있다. 아마존의 경쟁우위를 생각해 보면 쉽게 이해할 수 있을 것이다. 리테일 산업에 대한 이해는 마케팅 인사이트를 제공할 수도 있다. 맥킨지의 소매사업 리포트를 살펴보면 많은 정보와 인사이트를 얻을 수 있을 것이다. 중심 내용을 나름대로 정리해 보았다.
1. 소매업 리셋: 소매업계 리더들을 위한 새로운 역할지침(플레이북)
전례 없는 업계 혼란 속에서, 오늘의 소매업자들의 행동은 향후 20년 동안 업계 리더가 될 것인지 후발주자로 남을 것인지 결정하게 될 수도 있다. 이제 소매업계 경영자들이 반드시 해야 할 네 가지 역할에 대해 제시하려 한다.
지난 5년 동안 소매업계는 지난 25년 동안 겪었던 혼란을 한꺼번에 경험했다고 해도 과언이 아니다. 소비자들은 큰 고려 없이 한때 선호했던 브랜드를 버리곤 했다. 소비자들은 또 속도와 지속가능성을 동시에 요구하고 있다. 소매 생태계가 진화함에 따라 공급업체는 때론 소매업체의 고객이 되고 있다(리테일 미디어 네트워크를 말하는 것이다). 직원들은 소매업계 일자리가 좀처럼 제공하지 않았던 직장 유연성을 추구하고 있다. 그리고 이러한 극심한 혼란 속에서 주주들은 여전히 수익성 있는 성장을 기대한다.
이러한 변화와 도전은 오랫동안 유지되어 온 업계의 믿음과 관행에 급진적인 생각의 변화를 요구한다. 즉 소매업태의 재설정이다. 이 글에서 업계를 뒤흔들고 있는 주요 트렌드를 탐색하고 소매업 최고경영자가 집중해야 할 영역이 무엇인지 알아보고자 한다. 지금은 중대한 고비의 순간이다. 다음 2~3년의 행동이 다음 20년의 성공여부를 결정할 수 있다.
새로운 플레이북이 필요한 이유는 무엇인가?
소매업체들은 팬더믹 기간 동안 나름의 빠른 대처를 보여준 바 있다. 따라서 그들의 신속한 대응능력은 의심의 여지가 없을 정도이다. 그러나 팬더믹 같은 긴급성이 발생하지 않을 경우 업계 선두만이 계속해서 빠르고 대담한 움직임을 취할 것이고, 그렇지 못한 업체들은 선두업체에게 철저히 패배할 것임은 자명하다.
2015년 이후 1/5의 소매업체가 마이너스 이익을 기록하고 있다(미국의 경우다). 그리고 그동안 승자와 패자의 격차는 벌어지고 있다. 상장된 소매업체의 상위 10%는 업계 이익의 70%를 차지한다. 소매업계가 승자독식의 산업에 들어선 것이다.
승자가 되는 것은 쉽지 않다. 승자 지위 유지는 더욱 어렵다. 특히 게임의 규칙이 급격하게 바뀌는 지금 같은 시기에는 더욱 그렇다. 소매업의 이해관계자들이 어떻게 기존 업계 규범에 도전하고 있는지 살펴보자.
2. 리테일 업체의 새로운 도전: 게임 체인지
1) 제로 소비자의 등장
소비자들은 점점 더 다양한 채널을 통해 쇼핑하고, 따라서 충성도가 낮으며, 빠른 배송을 원하고 지속가능 제품에 대한 기대도 높다. 오늘날 제로 소비자의 모습을 보자.
(1) 제로 경계(쇼핑 채널의 경계를 허물다)
매장에서 상품을 둘러보는 행위는 한때 소비자들이 새로운 상품을 접하는 주요 방법 중 하나였다. 그러나 소비자 구매여정은 이제 더 세분화되었다. 거의 절반에 이르는 소비자(밀레니얼세대와 Z세대의 약 70%)는 소셜미디어, 인플루언서, 기사 또는 블로그에서 구매 동기를 얻는다고 말한다. 그리고 실제로 그들은 다양한 쇼핑채널을 통해 쇼핑하고 있다. 심지어 한때 완고하게 매장 기반 카테고리였던 식료품도 확실히 옴니채널화되고 있으며, 미국 소비자의 약 40%가 온라인으로 쇼핑하고 있다고 말한다.
(2) 제로 중간(극단화 경향을 보이는 소비)
소비자들이 중간 시장에서 벗어나고 있다. 지나치게 절약하거나 극단적으로 과소비하거나 이다. 지난 5년 동안 소비자들이 중간 가격 상품과 서비스에 지출한 금액은 거의 10% 감소했다. 2023년 4월 기준, 약 80%의 소비자가 더 저렴한 상품이나 서비스로 전환하고 있다고 말했다. 동시에, 최근 유럽과 미국 소비자를 대상으로 한 설문에서 약 40%의 응답자가 레스토랑, 여행, 의류에서 고가격대 소비를 할 것이라고 답했다.
(3) 제로 충성도(선호 브랜드를 빈번히 바꾸는 소비자)
2022년 기준 약 절반의 소비자가 선택하는 브랜드를 변경했다고 보고됐다(2020년에는 3분의 1이었다). 더욱이, 약 90%는 브랜드 변경의사를 보였다. 진정으로 차별화되고 독점적인 제품이 없으면 소매업체는 그저 그런 다목적 유통처로서만 존재할 것이다.
(4) 제로 인내심(상품의 빠른 도달을 원하는 소비자)
소비자들은 점점 자신이 구매한 물건을 기다리는 것을 못 참는다. 한때 소수 업체만이 제공했던 빠른 무료배송은 필수요소가 되었다. 아마존의 빠른 배송과 '온라인 구매, 매장 수령' 형태의 쇼핑 증가는 속도에 대한 소비자의 기대치를 반영한 것이고, 이러한 기대는 계속 높아질 것이다.
(5) 넷제로(지속가능성과 사회적 책임이 구매요인으로)
소비자들은 더 이상 지속가능성과 사회적 책임에 대해 관심을 표하는 것에 그치지 않고 구매로서 적극적으로 표현하고 있다. 조사에 의하면 제품 포장에 지속가능성 관련 내용이 담긴 제품은 지난 5년 동안 28%의 누적 성장률을 기록했다. 그렇지 않은 제품은 20%의 성장을 보였다.
2) 소매 생태계 발전에 따라 공급업체가 소매업체의 고객이 되기도 한다
소매업체는 한때 공급망을 통해 제품을 구매하고 이윤을 붙여 재판매하는 역할만을 했다. 오늘날, 소매업체와 공급업체의 관계 영역은 제품에서 나아가 소비자 접근, 데이터, 통찰력에 관한 영역으로 확대되고 있다. 점점 더 많은 공급업체들이 소매업체로부터 제품 공급이 아닌 소비자 접근, 데이터, 소비자에 대한 통찰력의 구매자로 나서고 있다.
소매업체와 공급업체의 관계는 소매업체가 옴니채널 외 제3자 마켓플레이스 및 소매 미디어 네트워크(RMN)와 같은 새로운 가치 풀에 집입하기 시작하면서 변화하고 있다. 이러한 '소매 이외의' 기회가 현재 소매업체 이익의 10% 미만을 차지하고 있지만 2027년까지 최대 40%를 차지할 수도 있다고 추정된다.
지난 5년 동안 20개 이상의 주요 소매업체가 제3자 마켓플레이스를 출시했다. 이 모델은 새로운 상품기획, 카테고리, 제품을 본격 판매하기 전에 실험을 수행할 수 있는 저위험 수단을 제공하는 것이다. RMN도 점점 더 인기를 얻고 있다. 일부는 상당한 추가 수익을 얻고 있고, 새로운 소비자 통찰력을 빠르게 생성시키고 있다. 이 새로운 비즈니스 모델은 소매업체에게 상당한 기회를 제공하지만 공급업체와 성공적인 파트너십을 형성하는데 아직은 미묘한 어려움을 겪게 하는 것도 사실이다.
리테일 미디어 네트워크(RMN: Retail Medea Network)란 무엇인가?
리테일 미디어 네트워크가 소매업체의 큰 관심을 받고 있다. 이미 미국에서는 큰 시장을 형성하고 있다. 한국에서도 소매업체의 유의미한 수익원이 될 가능성이 크다. 오늘은 리테일 미디어 네
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3) 일하는 방식이 변하고 있다. 그에 따라 노동자도 변하고 있다
전 세계적으로 일자리 수요가 공급을 초과하고 있다. 미국에서는 실업자보다 일자기가 거의 두 배가 많다고 한다. 임금이 오르고 직원들은 고용주에게 더 많은 것을 기대하고 있어, 기업 수익성에 부담을 주고 있다. 동시에 매장과 사무실에서 소매기업 업무의 본질이 변화하고 있다.
일선의 직원들은 직장 내 근무 유연성을 원하고 있다. 2022년 맥킨지 설문조사에서 일선 소매업 직원들은 유연성을 이직의 가장 큰 이유로 꼽았다. 경력개발 기회도 중요 고려 요소였다. 이제 소매업체는 HR전략을 좀 더 정교화해야 한다. 직원만족이 소비자만족으로 이어진다는 점을 명심해야 한다. 일선 직원만족도와 소비자만족도는 양의 상관관계를 갖는다.
소매업체의 모든 조직 부문에 데이터 과학이 필요해지고 있다. 직관으로만은 안된다. Amazon에서는 거의 모든 가격결정이 알고리즘에 의해 이루어진다. 최근에 위세를 떨치고 있는 패스트 패션기업 쉬인은 아예 검색엔진 엔지니어가 설립한 회사다. 상품기획, 공급망전략, 입지선택 같은 장기 의사결정도 AI에 의해 많이 좌우되고 있다. 데이터 사이언스의 기반을 가진 인재들이 전 부문에 고루 배치되어야 할 시점이다.
데이터 사이언스는 소매산업에서 점점 더 중요한 역할을 하고 있다. 데이터 사이언스는 고객을 더 잘 이해하게 해 주고, 제품을 더 효과적으로 추천하고, 가격을 최적화하고, 공급망을 개선할 수 있게 해 준다.
3. 재창조가 필요하다, 최고경영진의 우선순위
이제까지 살펴본 최근 소매업체의 트렌드를 고려했을 때 어느 때보다 빠른 행동이 요구된다. 최근의 금리인상 흐름으로 여러 가지 투자에 소극적일 수밖에 없는 환경이지만 투자를 미루는 것이 더 큰 위험이 될 수 있다. 필요한 투자를 우선 진행하면서 고객, 공급업체, 직원, 투자자와의 관계를 동시에 재창조해야 한다. 다음은 소매업체 경영진의 최우선 과제를 꼽아본 것이다.
1) 고객관계를 소유해야 한다
소매업계에서 소비자와의 강한 연결은 곧 돈이다. 미래의 성공적인 소매업체는 충성도를 가진 대규모 고객을 보유한 회사가 될 것이다. 왜냐하면 다른 회사들은 그 고객기반에 접근하기 위해 돈을 지불해야 할 것이기 때문이다.
앞으로 소매업체는 고객 '삶의 점유율'을 측정하고 높여야 한다. 소매업체는 여전히 판매에서 탁월해야 하지만, 소비자를 계속 방문하게 하는 광범위한 생태계 조성에 힘써야 한다. 물리적 매장은 소매업체가 더 많은 삶의 점유율을 확보하고 제로소비자와의 관계를 점유하는 데 도움이 될 것이다. 매장은 단순한 쇼룸이나 서비스센터가 아니라 신속한 배송을 위한 허브역할도 할 것이다. 향후 몇 년 동안 Ship-from-Store는 물리적 매장 매출의 30~50%를 차지할 수 있다.
또한 더 많은 고객 삶을 점유하려면 ESG 개념을 기반으로 비즈니스 의사결정을 수행할 필요도 있다. ESG 관련 조치들을 우선 취하고 소비자에게 이를 적극 알려야 한다. 자체 PB브랜드를 개발할 때도 지속가능성을 고려한 접근을 통해 소비자에게 소구해야 한다. '제로소비자'에게뿐만 아니라 일반 소비자에게도 확실한 소구 포인트가 될 것이다.
2) 소매 생태계를 위한 비전을 설정해야 한다
최근 맥킨지의 연구에 따르면 소비자들은 소매업체에서 인접 서비스 또한 구매할 의사가 있는 것으로 나타났다. 월마트는 오랫동안 금융서비스를 제공해 왔고, 아마존은 의료 분야에 진출하고 있다. 교육, 여행, 엔터테인먼트는 모두 소매업체가 확장할 수 있는 가능성 있는 분야다. 일부 소매업체들은 이미 실행하고 있다. 기회는 B2B에도 있다. 앞서 언급한 제3자 마켓플레이스와 RMN 및 물류서비스가 있다.
소매 생태계는 성공적인 소매업체의 의미를 바꾸게 될 것이다. 소매업체가 더 자본 집약적이 되면서 생태계 구축을 위해 투자하려면 자산규모와 수익 풀이 필요하다. 따라서 생태계 모델을 활성화하는 것은 새로운 협력과 합작투자를 도입하고, 이익 공유 계약을 체결하고, M&A를 추구하는 것일 수도 있다.
새로운 인재도 필요하다. 획기적인 비즈니스를 구축하려면 다른 접근방식뿐만 아니라 전담 최고경영진의 영입도 필요하다. 전통적인 소매 인재 풀에서는 RMN 운영, 미디어 기획 같은 지식을 가진 사람들을 찾기 힘들다.
3) 직원 가치제안을 전면 개편해야 한다
경쟁에서 승리하는 기업은 아마도 인재관리를 잘하는 기업들일 것이다. 최고의 직원 근속률을 보이는 기업에서는 매장매출 실적이 2~5% 더 높은 것으로 확인된다. 감소된 이직률로 인한 각종 절감액을 개선된 혜택, 학습 및 개발 프로그램 같은 곳에 재투자할 수 있을 것이다.
기업 전반에 데이터 사이언스 역량을 갖춰야 한다는 점도 고려해야 한다. 하나의 부문부터 역량을 확충해 나가는 방식은 바람직하지 않다. 데이터 사이언스 인재들을 광범위하게 배치하고 실무자 커뮤니티를 구축해야 한다. 그리고 그러한 인재들을 기업의 리더로 키워나가야 한다.
4) 새로운 에너지원을 찾아야 한다
기업들은 성장에 집중하는 동시에 수익률과 ROIC(투하자본수익률)에 초점을 맞추며, 가치 창출 체계 구축에 집중해야 할 것이다. 생산성 개선이나 광고 및 데이터 파트너십을 통한 수익은 새로운 성장의 연료가 되어줄 수 있다. 혼란의 시기를 기회로 삼으려는 야심이 있는 기업이라면 공개시장, 사모펀드, 벤처투자, 파트너십 등 모든 형태의 자본을 고려 대상으로 삼아야 한다. 이를 통해 자금구조에 유연성을 부여할 수 있고, 경기 침체 중에도 성장을 가속화가 가능하도록 투자를 진행할 수 있을 것이다. 덧붙여 대안투자자들의 시각을 빌어오는 것도 필요하다. 그들은 단기적인 성과뿐만 아니라 혁신을 촉진하기 위한 마인드를 갖고 있으므로 이를 적극 받아들일 필요가 있다.
4. 중요한 촉진제 : 인공지능과 분석
이제까지 언급한 사항들을 효과적으로 구현하기 위해서는 디지털 역량과 고급 분석 기술을 비즈니스 전반에 침투시켜야 한다. 디지털 리더들은 동료들보다 2.5배 이상 수익성과를 달성한다는 보고도 있다. 디지털에서 앞서가는 소매업체들은 고객과의 상호작용에서부터 내부 운영까지 다양한 인공지능과 데이터 사이언스에 이미 투자하고 있다.
주요 소매업체들은 점점 더 분석기술을 활용하여 상품 구색, 가격, 프로모션 등 중요 결정의 일부를 자동화하고 있다. 마케터들은 실시간으로 개인화된 고객경험과 가치제안을 제공하기 위해 새로운 수준의 고객 인사이트를 활용한다. 생성형 AI는 이제 소매업자들이 다른 차원의 고객 서비스를 제공하는 데 실질적인 도움을 주고 있다.
데이터와 분석을 제대로 활용하는 소매업체들은 디지털 자산을 최대한 활용하고 있다. 그들은 데이터와 인사이트를 상품으로 취급하고 있다. 고객중심의 인사이트를 유료 구독 형태로 공급업체에 공급하거나 공동 비즈니스 일환으로 활용하기도 한다. 이는 양쪽 모두에게 경쟁우위를 보장해 준다.
지금까지 언급한 것은 작은 걸음이 아니라 거대한 도약한 관한 것이다. 선도적인 업체들은 이미 개척자의 위치에 있으며, 자신의 회사뿐 아니라 소매산업 전체를 재창조해나가고 있다. 이러한 소매업체들에게 있어 가치 창출의 잠재력은 거의 무한하다고 할 수 있을 것이다.
[Reference: Steven Begley, Becca Coggins, Carson Green, Jad Hamdan, Dymfke Kuijpers, and Franck Laizet, Retail reset: A new playbook for retail leaders, McKinsey Quarterly, July 10, 2023]
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